现代教育管理·2018年第9期院校改革与发展“党政教民”协同治理：大学二级学院治理结构①祝士明，高洁（天津大学，天津300354）摘要：加强大学二级学院的科学治理是理顺大学治理和建设现代大学制度的基本要求，也是全面深化教育综合改革和推进“教育现代化2030”的重要切入口。完善治理结构是提升二级学院治理能力的核心。自上而下的“党政共同负责”管理体制随着高等教育改革持续深化而凸显出学术权力落寞、民主管理权力缺位等不足。在此基础上应构建二级学院“党政教民”协同治理结构，将政治、行政、学术以及民主管理权力分层纳入决策体系，同时抓好院系层面“教授委员会”和“学生代表大会”两项建设重点，以保障协同治理的有效推进和良好运转。关键词：“党政教民”协同治理；二级学院；教授委员会；学生代表大会中图分类号：G649.21文献标识码：A文章编号：1674-5485（2018）09-0040-05构建“党政教民”协同治理结构，可以形成更为高效有序、友好共治的大学二级学院权力运行及监督机制，进一步提高学院的治理水平，促进大学治理结构现代化，为建设新时代中国特色社会主义培养合格的接班人和建设者。一、“党政共同负责”：大学二级学院管理体制现状我国大学二级学院普遍将党政联席会议制度作为学院的最高决策形式。在此制度下，学院实行“党政共同负责”的管理体制。学院的重要事务都必须经由党政联席会充分讨论形成决议，然后根据事务性质分工负责。一般来说，党组织主要负责学院的党内事务，行政班子主要负责学院的日常行政事务。党政联席会的决策范围涵盖了学院的学科建设、人才培养、科学研究、师资队伍建设、行政管理等多个方面，特别是“三重一大”事务，必须经过党政领导班子充分讨论、共同决定，不允许任何人独断专行。会议严格遵守民主集中制的组织原则，党政集体讨论、民主决策、各司其职、各负其责，保证做到程序合法，协商一致。“党政共同负责”的管理体制，把党政工作放到一个相互监督、相互协商的共同决策层面上，形成了“在工作职能上分，在工作目标上合；在工作职责上分，在工作指导思想上合；在一般工作上分，在重［1］大问题上合；在工作制度上分，在工作关系上合”的齐抓共管关系。院党委成员既能参与到学院重大事务的决策中，同时又能监督学院行政事务，更好地发挥政治核心作用，有效贯彻学校党委决定；行政班子成员参与干部选拔等党务工作，得到党组织的切实支持，相互配合、协调运转，工作效率进一步提升，行政事务完成得更加出色。党政班子形成了“心往一块想、劲往一处使”的工作合力，为二级学院的民主决策和健康发展提供了强有力的保①基金项目：教育部人文社会科学研究一般项目“大学治理：高等教育质量提升的路径选择”（12YJA880173）。通讯作者：高洁（1993-），女，河北唐山人，天津大学教育学院硕士生，主要从事高等教育管理研究。作者简介：祝士明（1963-），男，天津人，天津大学教育学院教授，博士，主要从事高等教育管理、教育信息化研究。-40-Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
“党政教民”协同治理：大学二级学院治理结构障。但是“大学是一种以学科、专业为基础的‘底部［2］沉重’的学术组织”，学术组织的主体是教师和学能受邀列席会议。党政领导在进行决策时，更多从学院整体利益出发思考问题，往往造成教职工和学生的切身利益难以保障。师生群体作为办学的主体却没有参与决策权，只有在颁布决议后才知晓，并且要严格按照决议执行，无法通过合理渠道进行民主管理和有效监督。如果教职工和学生群体的利益、情感诉求没有合理的渠道倾诉，民主权力得不到保障，那么就会缺乏对学院的归属感，不利于学院良性治理结构的构建。二级学院自上而下的“党政共同负责”管理体制，造成权力框架体系内学术权力和民主管理权力的缺失，因此应进一步加强教授治学的学术权力，完善教职工和学生的民主管理权力，促进二级学院的健康可持续发展。二、“党政教民”协同治理：二级学院新型治理结构构建“党政教民”协同治理结构，是根据“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”这一权力生态理念，在院系层面科学配置好以学院党委为核心的政治权力、以院长为首的行政权力、以教授为主导的学术权力以及以教职工和学生为主体的民主管理和监督权力，将权力分层纳入决策体制，各主体权责明确、相互制约，使得全院上下凝心聚力，共同推动学院的科学发展。这一权力框架的构建，既顺应了国家推进治理体系与治理能力现代化的时代要求，又符合大学二级学院的实际发展需要。协同治理结构中的“党”指的是二级学院的党组织，负责学院的党务工作。根据相关法律法规，学院党组织的主要职责是“宣传和执行党的路线、方针和政策；通过党政联席会讨论决议学院事项并支持行政班子在其职责范围内独立开展工作；按照党要管党、从严治党的方针，加强党组织的思想、组织、作风、制度和反腐倡廉建设；领导学院的思想政治工作和德育工作；加强学院党员干部队伍的教育和管理；领导学院群众组织”等。协同治理结构中的“政”是指二级学院的行政班子，负责治理学院的行政事务。执行学院发展规划和落实年度工作计划，包括人事工作、财务工作、教学管理工作以及日常的后勤保障等，保证学院日常工作的顺利开展。-41-生，学院的核心工作应该是教学和科研，而“党政共同负责”的联席会制度是党政班子集体决策学院大政方针，教师和学生只是决策的执行者，而非决策的参与者。在这种背景下，“党政共同负责”的管理体制难以避免地会在实际运行中出现一些问题，且随着高等教育改革不断深化而逐渐显现，制约着大学二级学院治理的进程和成效。第一，“党政共同负责”的管理体制下，学术权力被拦在党政权力框架体系之外，以教授为主导的学术群体在学院决策中缺少话语权。洪堡指出，大学是探索和传播高深学问的学术机构［3］；蔡元培认［4］为，“大学者，研究高深学问者也”。学术性是大学的基本属性，离开学术或是弱化学术就会使大学丧失其存在价值。二级学院作为大学办学活动的基本单元，学术群体应该参与到学院的治理之中。“学术群体专业权威之于其治学权合法性的根源在于［5］他们具有高度的专业精深性。”相比于党政班子，以教授为主导的学术群体更加熟悉学术成长与发展的规律，了解学术资源配置需求，能够把握最新的学术发展前沿。对于学院的重大事项，需要以教授为主导的学术群体参与决策，增加教授话语权，保证学院决策更加符合学术发展规律。然而在学院的现实运行中，党政联席会的主要成员是学院党委（总支）书记、副书记，院长、副院长以及院长助理，这种状况往往容易形成政治权力和行政权力“强势”、学术权力“落寞”的局面。教学科研人员话语权缺失，甚至得不到应有的尊重，学术权力被边缘化，影响了教学科研人员的积极性。在这种体制驱使下，一些学者往往追捧权力而无心科研，造成学术风气浮躁，人才培养与科学研究滞缓，对二级学院的健康发展十分不利。第二，“党政共同负责”的管理体制下，教职工和学生的民主管理、民主监督功能发挥不畅。民主管理是大学内部管理的重要组成部分，二级学院的运行同样需要发挥群众团体的作用。教职工和学生是民主管理的主体，有权利也有义务参与学院事务并对其进行监督。然而，党政联席会作为最高决策形式，教职工和学生没有资格列席。只有在讨论与教职工有关事项时，教代会主席、工会主席才可Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
“党政教民”协同治理：大学二级学院治理结构协同治理结构中的“教”代表以教授为主导的学术权力。协同治理结构下，教授是学术事务管理的主体，治学科、治学术、治学风、治教学，充分发挥教授在教学科研和学院治理中的作用，维护学术活动的相对独立性，更好地实现学术自治、学术自由。教授治学在学院中的具体形式是教授委员会。协同治理结构中的“民”是指以教职工和学生为主体的民主管理和监督权力。应进一步“加强教职工代表大会、学生代表大会建设，发挥群众团体的作用”。教职工民主管理和监督的途径主要是教职工代表大会制度，学生行使民主管理和监督权主要通过学生代表大会。“党政教民”协同治理结构是根据国家高等教育体制改革和二级学院实际院情对“党政共同负责制”的补充。一方面，将以教授为主导的学术权力和以教职工、学生为主体的民主管理权力纳入到学院权力框架中，不是为了削弱党委的政治领导地位或是打压行政班子的权力。“教授治学”是为了使学院的学术事务决策更加科学合理，学术更加自由活跃，更适应二级学院学科的发展和教学科研的开展；“民主管理”的目的在于尊重民情、了解民意，汲取群众智慧并发挥群众的监督权，二者的引入是为了使党政权力更好地运转，使学院各项工作更加顺利地开展。另一方面，学术权力和民主管理权力并不是脱离党政权力而绝对独立的，二者必须在党委的政治领导和行政班子的管理保障下才能有效运行。党政联席会为教授委员会、教代会和学生代表大会创造良好环境，有效保障其行使权力，而教授委员会、教代会和学生代表大会要接受党政联席会的领导。但需要注意的是，这种领导不是对具体事项的干涉性领导，而应当是方向性的宏观领导。此外，在这种治理结构下，“党政教民”协同并不意味着四种权力的机械性简单分工。条分缕析、掰开揉碎，是为了便于认识，在实际工作中不能截然分开，要使四者有机融合。党委处于政治领导地位，重视公平公正；行政班子负责学院日常行政管理，讲求效率；学术群体管理学术事务，追求真理；教职工和学生参与并监督学院事务，注重民主和制衡。“党”“政”“教”“民”分工不同、性质各异，但方向一致、目标相合，在协同治理的过程中，要将四者合理分工、有机结合，实现事务共建、责任共担、成果共享。-42-三、抓好“两项重点”，推进协同治理学术治理和民主管理在二级学院治理结构中居于重要地位。《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》颁布后，“教授治学”和“民主管理”受到广泛关注，如何更有效地让以教授为代表的教师群体参与学术事务管理以及如何使教职工、学生更好地进行民主管理、民主监督，成为高等教育体制改革必须重视、必须解决好的问题。本着统筹推进、重点突破的原则，建设完善院级教授委员会制度，成立院级学生代表大会应当作为构建新型治理结构的重点。（一）建设二级学院教授委员会2014年1月教育部正式发布了《高等学校学术委员会规程》（以下简称《规程》），学术委员会成为校级层面“教授治学”的载体。教授权力获得了法理认可，教授治学稳步落实，并逐渐渗透到二级学院层面。目前，我国“84所大学的章程当中，在学院层面建立决策与制约机构的基本状况是：明确党政联席会的有80个，实行院长负责的有79个，有二级教职工代表大会的有52个、明确学术委员会的有41［6］个，明确教授委员会的有26个”。从以上数据可以看出，与党政联席会制度相比，大学对院级层面学术组织的完善度和关注度还不够，有些二级学院还未设置学术组织或是已经设置但实际运行效果不符合预期。探其因由，首先，在党政共同负责的管理体制下，党政联席会是学院的最高决策形式，学术委员会或教授委员会对于学术性事务没有决策实权，往往只能发挥咨询、审议等职能，长此以往就陷入“有名无实”的尴尬境地；再之，这些组织的组成结构不尽合理。目前二级学院的学术组织一般由5-9位教授组成，覆盖面较小，往往不能代表全体教授或教师群体的意见，这就造成学术组织缺乏代表性和公平性。此外，委员会主任一般由院长进行推荐，担任学院党政职务的教授也多是委员会成员，这样一来，学术组织容易违背“学术本位”的原则，成为依赖党政权力的挂牌机构，造成“学术搭台、行政唱戏”的现象。“基层学术组织的运行机制是现代大学制度的‘底’，它的调适与‘再造’是催化［7］大学效能、激发大学活力的动力源。”因此，在“党政教民”协同治理的结构下，建设完善院级的学术Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
“党政教民”协同治理：大学二级学院治理结构组织具有重要意义。在新型结构中，教授委员会是由二级学院全体教授组成的学术组织，是对学院学术事务拥有决策权的实权机构，其职能主要包括对学术事务的决策权以及对非学术事务的参与权。具体主要包括：第一，审议：学科建设规划、师资建设计划以及招生方案、学位授予标准等重大学术规划。第二，评定：教学、科研成果和奖励；高层次人才引进岗位人选、教师职称晋升；设立各类科研基金等涉及对学术水平做出评价的事项。第三，决定：教授委员会组织规程，包括组成规则、职责权限、运行制度等；其他专门委员会的建设事项；学院认为需要提请决定的其他事项。第四，咨询：对与学术相关的重大发展规划、教学科研重大项目的申报及资金的分配使用等学院认为需要教授委员会提出咨询意见的事项做出建议。为了保证治学效果，实现治学权从失范到规范的有效运作，教授委员会还需要健全一系列的保障规则：第一，坚持多元化原则。教授及具有正高级专业技术职称的人员是教授治学的核心，吸收部分优秀中青年副教授也是必要之举。根据需要，还可以聘请相关专家参与。组成人员多样化，可以使教授委员会在决策过程中充分了解各类诉求，保证决策更为科学公正。第二，坚持学术独立原则。教授委员会的主任和副主任应由全体委员推选，报送学院党政领导班子备案；教授委员会独立行使学院学术权力。第三，坚持学术权力监督原则。当教授委员会真正拥有了治学权后，建立权力监督机制是十分必要的。因为“权力总是有被滥用的倾向，不受［8］监督的权力必然走向秩序的反面”。首先，教授委（二）成立二级学院学生代表大会教育的最终目的是培养全面发展的学生，学生参与二级学院的协同治理既是体现以学生发展为中心目标的主观要求，也是大学治理现代化的应有之义。学生作为学院的核心利益相关者，理应与其他利益主体同责同权，将智慧和能力投入到学院治理中［9］。然而受历史和文化传统等因素的影响，学生长期以来坚持“师道尊严”，唯“师命”是从，过度压制自身的话语权，民主意识相对较弱，往往缺少维护自身合法权益的意识。另外，学院长期以来坚持“集权式”的管理思想，对应该为谁服务、怎样服务等问题界定模糊，致使学生处于科层制金字塔的底层，基本上是权力服从者，这样就很难形成学生参与学院治理的局面。在此现实情况下，建议在二级学院中实行学生代表大会制度，唤醒学生的主人翁意识，培养学生的民主素养，营造健康和谐的学院氛围，弥补二级学院民主管理功能的缺位。在党政教民协同治理的结构下，学生代表大会是学生组织的最高权力机关，与教职工代表大会同为民主管理体系的两翼，是学生权力的集中体现。大会应每年召开一次，参会人员包括大会主席团、学生组织成员以及学生代表，学院有关党政领导、职能部门领导应列席大会。除了完成选举新一届学生干部、表决学生代表提案等常规议程，应重点增加一项议程，即研读学院有关政策、文件，讨论和分析与学生切身利益有关的内容，依法维护学生的基本权益，并对有关内容向学院提出意见和建议，学院应予以认真研究，解决应解决的问题，确实满足学生的正当权益。为使学生代表大会有效运作而不是“空中花园”，还需设置一系列的保障措施。首先，坚持学生代表民主选举原则。大会的学生代表应以班级为单位推选产生，报送学院进行选拔。学院应充分考虑到年级、专业、性别、民族等因素，且尽可能增加普通同学的名额，扩大学生的参与度，确保广泛性和代表性；其次，拓宽学生参与治理的范围和深度。大会提案的层次，不应停留在前期的信息搜集阶段，如设立院长信箱、增加座谈会等，提案的内容也不应局限于衣食住行等方面，应鼓励大会提案更注重人才培养方案制定、教学改革追踪反馈等实质性决策内容；最后，要健全大会提案的执行机制。设置学生会等学生组织为学代会的常-43-员会要自觉接受校级学术委员会的指导与监督，有向学校学术委员会汇报工作的义务和责任；其次，要接受学院党政联席会宏观性、方向性的领导，保证决策与学校、学院的发展目标保持一致；再次，教授委员会在学术治理过程中应坚持公开透明原则，充分保障教职工的知情权和质询权；最后，学生群体也是监督学术权力的重要组成部分。如前所论，教授委员会既要保持学术性的宽松独立环境，又要接受各层面的监督，避免学术权力过度扩张，出现学术腐败、权力滥用的情况，防止“唯学术论”的极端现象。Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
“党政教民”协同治理：大学二级学院治理结构设机构，负责执行大会提案和日常学生工作，选派指导教师作为学院与学生的纽带，监督并落实提案，使学生真正参与到学院治理中。此外，学生代表大会主席团代表应具备列席党政联席会的资格，充分保证学生的知情权、参与权以及监督权，促进学生代表大会与教职工代表大会共同为二级学院的民主管理保驾护航。四、结语国家的全面深化改革为高等教育改革开启了新的窗口期，大学在推进教育现代化的浪潮中要抢抓机遇、乘势而上，加快实现由管理走向治理。大学二级学院治理是大学治理的“深水区”，完善二级学院治理结构是提高其治理水平的突破口。在“党政共同负责”管理体制的基础上，构建“党政教民”协同治理结构，是“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”的治校理念在学院一级的落地，既重视了学术的自由发展，又强调有力的党政管理；既重视了精英治院，又强调民主参与。“党政教民”四位一体、各尽所能、相互制衡、良性互动，共同致力于学院的健康发展，从而进一步推进大学治理体系和治理能力现代化进程。参考文献：［1］管培俊.党委领导下的校长负责制与现代大学制度［J］.中国高等教育，2015，（Z3）：20-26.［2］潘懋元.多学科观点的高等教育研究［M］.上海：上海教育出版社，2001：342.［3］［德］威廉·冯·洪堡.论柏林高等学术机构的内部和外部组织［J］.陈洪捷译.高等教育论坛，1987，（1）：34.［4］蔡元培全集（第三卷）［M］.杭州：浙江教育出版社，1997：8.［5］［7］罗红艳.教授治学何以可能：基于权力要素的视角［J］.教育研究，2016，37（10）：59-64+129.［6］宣勇.论大学的校院关系与二级学院治理［J］.现代教育管理，2016，（7）：1-5.［8］汤智，李小年.大学基层学术组织运行机制：国外模式及其借鉴［J］.教育研究，2015，36（6）：136-144.［9］王为正，孙芳.现代大学中的学生类型及其对治理参与的影响［J］.中国高教研究，2017，（3）：37-40.（责任编辑：赵晓梅；责任校对：于翔）SynergyGovernanceoftheParty，Government，TeachersandStudents：GovernanceStructureoftheSecondaryCollegeinUniversityZHUShiming，GAOJie（TianjinUniversity，Tianjin300354）Abstract：Strengtheningthescientificgovernanceofthesecondarycollegeisabasicrequirementforuniversitygovernanceandtheconstructionofmodernuniversitysystem.Itisalsoanimportantentrypointforcomprehensivelydeepeningthecomprehensiveeducationreformandpromotingthe“EducationalModernization2030”.Optimizinggovernancestructureisthecoreofimprovingthegovernancecapabilityofsecondarycolleges.Thetop-down“JointLeadershipofthePartyandtheGovernment”managementsystem，withthecontinuousdeepeningofthereformofhighereducation，hashighlightedthelackofacademicpowerdesolationanddemocraticmanagementpower.Onthisbasis，itisproposedtoconstructasynergygovernancestructureof“theParty，Government，TeachersandStudents”.Inthisnovelgovernancestructure，thepolitical，administrative，academicanddemocraticmanagementpowersarestratifiedintothedecision-makingsystem.Inthemeanwhile，thegovernancestructureemphasizestheconstructionofthe“professorcommittee“and“studentcongress”soastoensuretheeffectivepromotionandgoodoperationofthesynergygovernance.Keywords：synergygovernance；secondarycollege；professorcommittee；studentcongress-44-Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn高职院校二级管理框架体系构建研究
作者：颜
坤
韩建静
来源：《职教论坛》2010年第13期
摘
要:实施二级管理,对高职院校的可持续发展具有重要意义。文章基于科学发展观的基本理论内涵和要求,对高职院校二级管理的框架进行了研究和探讨。
关键词:科学发展观;高职院校;二级管理
作者简介:颜坤(1977-),女,河北省唐山人,唐山工业职业技术学院教师,博士,研究方向为高职教育管理;韩建静(1980-),唐山工业职业技术学院教师,研究方向为高职教育管理。
中图分类号:G710文献标识码:A文章编号:1001—7518(2010)13-0026-03一、高职院校二级管理的基本内涵
对二级管理概念的界定,不同的学者与学科领域对其解释是多种多样的,形成了关于二级管理的概念体系。本文研究高职院校二级管理问题,从职业教育学的学科视角,依据高职院校的组织属性,对二级管理从以下三个角度进行定位:(一)二级管理是一种新的管理体制或管理模式
具体而言,可以分解为管理机构设置、活动的结构分工、权限划分和有关的制度规范等。这种管理体制实质上就是学校的校、院(系)组织管理活动的分工结构、机构设置、权限划分和有关的制度规范等。[1]从组织理论的观点来讲,二级管理是一种典型的职能分工组织形式。权力等级是组织预先设置好的决策结构范围,是组织成员在相应等级中直接参与决策的程度,一个组织的决策,既有重大决策,又有不太重要的决策。
(二)二级管理本质上是纵向分权的一种管理模式
转变学校职能部门的管理职能,管理重心下移,建立以院(系)为中心的管理体制。第一,学校一级可以集中更多的精力进行发展战略问题、重大政策的制定和决策,对学校内部教育资源进行合理配置,同时对院(系)借助合理的监督、评估等宏观调控手段进行目标管理。第二,教学院或者教学系是中间管理层,作为学校的教学、科研和行政组织的基本运作单位,在学校的宏观调控下承担明确的职责和义务,具体表现为搞好课程建设,将教学和科研计划付诸实践,同时享有相应的权力和利益。第三,二级管理的实施目标是通过对学校教育资源重新整合和优化配置,使高
“双一流”建设背景下二级学院内部治理的机制与架构
龙宝新
【摘
要】二级学院是具有自我适应力、发展力、调控力的自组织,治理是助推学院实力提升的应然选项.在“双一流”建设背景下,学院是一流大学建设的核心引擎,治理是学院职能最大化的有力手段.内生共治是一流学院内部治理的应然机制,其核心环节包括:权力下沉的动力机制、民主决策的耦合机制、权责配位的运行机制与灵敏精准的自调机制.治理共生体是一流学院治理的组织架构,搭建运转有效的多元利益集成体、学院制度网点、公共互动空间与权力自律体系是实现一流学院治理愿景的组织建设线路.
【期刊名称】《高校教育管理》
【年(卷),期】2019(013)004【总页数】9页(P18-26)
【关键词】“双一流”建设;二级学院;学院治理;治理机制;组织架构
【作
者】龙宝新
【作者单位】陕西师范大学教育学院,陕西西安710062【正文语种】中
文
【中图分类】G64当下，“双一流”建设如火如荼地进行着，这标志着新时代我国高等教育正迈入又一发展高峰期。毋庸置疑，“双一流”建设的着眼点是学科，而其着手点却应是学
院，毕竟学院是当代我国大学核心竞争力、学科骨干力量的聚力点与生发源。在学院制日益流行的当代，作为“小大学”式学院，其实体化、专业化、自主化发展态势日益迅猛，“院办校”随之成为一种时尚。在这种形势下，激活学院的学术生产力、组织聚合力与自主内生力日渐成为我国“双一流”建设的关节点与发力点。在学院建设中，变“管理”为“治理”，变“控制”为“自治”，真正攻克当代我国大学发展面临的三大难题——底端活力不足、学术权力虚化、院校关系扭曲，是新时代我国高等教育腾飞的精准切入点。从世界范围看，高等教育界已达成了一个共识：学院不应是一个官僚组织，而是具有自我适应力、发展力、控制力的自组织，治理是助推学院实力提升的应然选项。著名学者罗西瑙(JamesN.Rosenau)指出：“治理是一种机制的作用。”[1]学院内部治理的关键是利用制度安排为学院发展嵌入一种自我成长、自我进化的有效机制。为此，探明学院内部治理机制、为学院搭建科学的组织架构、持续提升学院治理能力，是当代我国高等教育改革的核心链环。
一、一流学院治理：撬动“双一流”建设的力臂
“双一流”建设不仅需要先进的顶层设计，更需要坚实的底层建筑，这一“建筑”就是学院。在巨型大学时代，大学治理重心下移，一流学院治理成为“双一流”建设的发力点与压舱石，成为撬动“一流大学”大船的得力力臂与杠杆。有学者指出：“二级学院既是学科与事业的矩阵组织结构的交汇点，也是学术权力和行政权力二元权力结构的交汇点。”[2]可以说，没有一流的学院治理水平，“双一流”建设就失去了最关键的梁柱支撑。正视学院在一流大学、一流学科建设中的地位，借助治理理念持续优化二级学院治理的架构，夯实学院的核心发展力，是“双一流”建设的一条正途与捷径。
(一)学院是“双一流”建设的核心引擎
大学发端于教育，兴盛于学术，现代大学一定是教学与研究共生共强、相得益彰的特殊社会组织。无疑，学术研究的加入提升了大学育人的品位，增强了大学教育的底气，缺失学术研究支持的大学教育活动只能说是高中教育的延伸或职业技术教育的翻版。与之相应，归属大学组织的学院也应具有这一属性，回归学院的学术本性是大学复兴的基点。在“双一流”建设中，无论从哪个角度来看，学院都处在中流砥柱的中坚位置：从大学科层架构来看，其管理链条是“学校-学院-基层学术组织(系科)”，学院处在心脏位置，成为大学落实发展规划、实现目标梦想的枢纽链环；从“双一流”建设的思维来看，一流大学的核心支柱是一流学科，而一流学科建设的主体是学院，二级学院能否留住一流学者、汇聚一流资源、提供一流服务直接决定着学科的发展水平，一流学院就是一流学科的发“家”之所。因此，学院是“双一流”建设的核心引擎，是大学核心竞争力、学科核心发展力的原发地。
一流大学、一流学科为什么必须根植于一流学院建设，其实还有另外三个重要原因。其一，现代大学是底部沉重的巨型组织，学院则是这一组织的坚实底盘，同时也是一流学者、一流学术的卧虎藏龙之地，夯实学院的底盘是“双一流”建设的打底工程。其二，与纯粹的企事业组织相比，学院具有混合性，是“科层制与松散结构的混合体”[2]。其中“科层制”需要外在行政权力来推动，“松散性”需要内生的学术权力来整合。如果在学院空间中这两种权力配合默契、协调运转，就会形成一种“行政服务于高水平学术发展”的格局，一流学科建设所需要的学术生态小环境便会形成。其三，学院具有合体性，即育人单位与研究单位合一，是教学组织与科研组织复合而成的一个矩阵组织。具体学院组织架构是解决大学功能定位中“教学与科研关系”问题的基点，探索形成一种教学与科研相融共生的缠结式学院组织是一流大学组织建设的先锋与前沿。所以，二级学院是大学功能的实体化，是一流学科建设的重镇。一流学院建设就是“双一流”建设的关键部位。
(二)治理是学院职能最大化的有力手段
“大学院、小学校”是大学治理的科学思路，做强学院、推高大学是一流大学建设
的科学理念。我国“双一流”建设的理念之一正是完善内部治理结构，加强学术组织建设，建成一套自下而上、自我发展、民主有效的大学运营模式，充分释放基层学术组织、教学单元的能动性与创造力，形成“学院领跑大学”的新格局。显然，基于垂直权力运作的学院管理模式是难以实现这一发展目标的，毕竟管理是难以将学院机体的每一根神经都激活，其实践效能是极为有限的。相对而言，治理思维具有无与伦比的优势，具体体现在：学院管理是单极权力驱动、利益分派、线性控制，而学院治理是多极权力共驱、协商自治、网状互动；学院管理是目标管控、集权统治、人治优先，而学院治理则是共识催生、主体博弈、民主参与；等等。有学者指出，治理是“将多元社会利益转化为统一行动”，或将“关于不同公民的偏好意愿转化为有效政策选择的方法手段”，其实质是“利益得以调和并采取联合行动”[3]。可见，治理的实质是在承认并尊重不同主体利益、价值的基础上，借助一种公共互动装置来促成彼此间的最大公共利益，以此调动所有组织成员的参与热情。治理的根本特点是利益主体多元化、决策权力分散化、互动作用网络化、公共利益最大化、权力形成内生化。对学院发展而言，其最大优势是能够照顾到每一个学院利益相关者的个体诉求，能将每一个学院主体，如教师、学生、管理者等的能动性发挥到极致，“通过深化学院内部治理结构，发挥基层学术组织的学术话语权，释放治理重心下移的‘善态’能量”[4]，实现“学院组织内部院系之间、系科之间进行权力与其他资源的优化配置”[5]，以此将学院职能，如人才培养、科学研究、社会服务、文化传承等放大到最大化水平。所以说“治理的目标是为了达成善治，而善治被视为使公共利益最大化的社会管理过程”[6]，学院治理的核心价值正是实现学院善治，促使学院公共职能的充分发挥。因此，借助利益“承认-激发-整合”的方式，学院能将每一个构成主体整合进学院共同体的麾下，将治理行动渗透到每一个学院细胞中去，以此推动学院职能的充分实现。如果说学院组织有两种极端管理方式，即集权管理和分权管理，那么，学院治理就位于两者构成的谱系链
条中间点上，它是借助分权方式来达成集权管理目标且效果更优的一种理想学院发展模型。换个角度来看，在体力密集型组织中，行政管理可能是最佳手段；在智力密集型组织中，民主管理可能是最佳手段。显然，大学二级学院属于智力密集型的学术性组织，借助基层民主的治理模型更有助于学者共同体——学院的公共发展目标实现。据此，我们相信在“双一流”建设中，没有成熟的学院治理形态，就不可能达成一流大学、一流学科的建设目标。
(三)一流学院治理的目标是彰显学院主体性
一流学院治理是“双一流”建设的基础工程。落实学院在大学发展中的主体地位，让学院摆脱对大学的依附地位，是大学迸发活力、彰显气质、释放潜能的前提。所谓学院主体性，是指学院在招生、教学、考核、内部管理、学术研究、对外交流、社会服务等方面体现出来的自主性、能动性、自治性，是学院专属的自我决定权、自我经营权与自我发展权等构成的权力集合体。在自主发展中，二级学院必须拥有的核心权力是“自主理财权、自主用人权、自主配置资源权”[7]，借助大学授权与分权，让学院拥有这些权力是使其独立自主发展的前提。当然，即便拥有了这些权力，学院主体性也不一定能够得到全面彰显，只有借助学院治理实践，把这些权力配给到位，它们才可能成为激发学院办学活力的神器。在内部治理中，学院要根据做事的要求把这些权力配置给相应的主体，为其自主开展研究、教学与服务活动创造条件，并督查其落实相应责任，使其成为学院事务的积极参与者。可以预见，学院一旦拥有并用好了自主经营权，它就必须科学设计自己的组织架构，构建有序的权力格局，将之培育成为一个具有自适应、自运转、自成长功能的自组织，以彰显自己在大学发展中的主体地位。由此，学院将不再是大学的“生产车间”或附属机构，而是具有生产力、适应力、成长力的育人与学术组织，是一个可以掌控自身发展命运的办学主体与生命体。在这一意义上，一流学院治理追求的不只是学院自身权力的回归，更是学院自主使权、自我治理能力的获致，而治理能力的持续提升
才是学院主体性趋于成熟的标志。
二、内生共治：一流学院内部治理的应然机制
二级学院内部治理的实质是借助权力共享机制来调动学院师生的参与热情，推动学院内部人事、资源、事务的最优化组合，实现学院管理效能的最大化，它包括三个关键要素：治理主体、治理结构与治理手段。其中，治理主体包括利益相关者及其联合而成的治理共同体或议事机构；治理结构的内核是多样化权力的配置，体现为治理组织的构成方式、组织架构与配套制度；治理手段是指治理过程中使用的工具或杠杆，如绩效评价、奖惩举措、职称晋升规则等。表面上看，三者是相对独立的，但在具体运行中，三大要素是融为一体的，连接三大要素的内线正是治理机制。所谓机制，就是指有机体各要素构成的结构关系及其运行方式，其根本特点包括以下三个特性：自运转，即一旦各个构成要素被联通，组织就会自动运转，成为一个动态存在的有机体；内发性，即机制运行借助的是事物内部要素间的矛盾与互动而非外力的推动，组织发展中面临的外部问题会成为机制被启动的诱因，但并不直接参与组织的自我更新；自调性，即一旦某一要素超出了自己的职能阈限，组织内部会自发生出一种抑制性力量，及时扼制其不良发展倾向，促使其回归本位。治理机制是组织自运转所凭借的特殊机理及其功能实现方式，它包括四个核心内容，即自我启动机制、自我组织机制、自我运行机制与自我调节机制；与之对应，学院治理机制也由四个子机制构成，即权力下沉的启动机制、民主决策的组织机制、权责配位的发展机制与灵敏精准的自调机制。这四个机制在学院治理过程中有机配合、协同联合，共同推动学院治理机制的平稳运转，促使“治理主体多元参与、治理方式分权制衡、治理程序民主有效”[8]的理想治理格局形成。
(一)权力下沉的动力机制
没有权力下沉就没有学院治理，底层赋权是学院治理的前提条件与标志性特征。在传统学院管理体制中，权力为顶层管理者所垄断，院长及其主导的院务委员会成为
权力中心；与之相应，基层组织、系科、师生等的权力均来自学院首脑机构的授予，成为学院权力磁场控制中的“小磁针”，失去了自主行动的意识与能力。作为学术性组织，学院一旦为官僚系统所控制，教师科研与教学的积极性受挫将是在所难免。学院治理必须打破这种集权局面，用一种新型分权模式取而代之：在尊重教师学术自由权利、教学专业权利与学生自主学习权利的基础上，充分满足每一位学院发展利益相关者的诉求，把学院顶层权力归还给每一个学院主体，借此激起基层教师的教学与科研行动热情。在集权管理体制中，“底层厚重”是学院发展的拖累，是学院权力神经的末梢；而在分权管理体制中，“底层厚重”翻转为“底层优势”，成为学院教学科研的活力之源。进言之，学院顶层权力下沉的“三步走”线路是强化师生作为学院异质主体的角色意识，将之组织进入不同领域的共同体中，打通这些共同体与学院决策机构的通道。
首先是学院异质主体角色意识的激活。学院是“组成人员多元化、价值追求多元化、利益诉求多元化”[8]的复杂组织。学院的所有成员大致可以区分为五类：政工人员、教学人员、科研人员、管理人员与服务人员。各类人员彼此之间具有异质性，承担着不同性质的工作，并对学院发展担负着不可取代的职责。学院权力下沉的目的是把同质的行政权肢解为不同工作岗位所独具的异质权力，如人事组织权、学术自由权、教学专业权、资源配置权等，让抽象同质的权力回归到具体的学院工作者手中。
其次是学院多样共同体的培育。学院治理实践中，学院与个体间的沟通媒介是各个工作领域的共同体，如政党共同体、教学共同体、科研共同体、管理共同体、学生共同体等，它们是重要的“中间组织”，学院单一主体必须通过参与相应领域的共同体来形成或分享学院公权力。在学院治理中，培育健康有序的共同体是有效整合零碎的个体权力诉求、促使强大学院发展合力形成的重要行动。
最后是打通基层共同体与学院治理共同体的通道。学院治理共同体是学院权力合成
的最高机构，如学院治理委员会、学院理事会、学院院务委员会等，它们是学院基层共同体权力集成的公共平台，打通基层共同体与学院治理共同体的通道是学院权力下沉的最后一环。
所以，权力下沉是学院借助权力回归底层主体、共同体主体的方式来实现全面放权，真正实现从“授权思维”“集权思维”向“放权思维”“分权思维”的转变，让每一个学院工作者、各类共同体成为学院公权力的真正持有者，为“构建多维协调互动、多方利益主体的院系内部治理体系”[9]提供底层权力配置。
(二)民主决策的耦合机制
权力下沉的结果是学院底层主体的权力获致与能动性激活，它为学院治理提供了最基础、最广泛的能量之源。一旦这种能量失去了方向聚合点，它将不再是推动学院发展的矢量，而是一种导致学院解体与公共治理系统崩塌的破坏性力量。所以，能否将权力下沉诱发出来的参与热情与发展能量在学院发展目标麾下聚合起来是决定学院治理效能的重要链环，这就是民主决策的耦合机制。所谓“民主决策”，就是学院层面决策的做出必须广泛征询意见并覆盖到大多数学院成员的价值立场，尽可能满足最多学院主体的利益诉求，确保学院做出的每一个公共决策是符合绝大多数人意向的好决策。所谓“耦合机制”，就是学院必须借助公共理事组织，如学院理事会、专门委员会、常设议事机构等来开展学院主体间的利益博弈、观点汇合、价值协商、求同存异、诉求整合等活动，借此寻求符合学院发展整体利益的“重叠共识”、“一致行动”与“最大公约数”，不断接近学院科学发展的目标。
在学院治理实践中，学院公共决策耦合机制的品质评判要看四个维度，即民主性、专业性、引领性与平衡性。
首先是民主性。民主与集中、分权与联合是民主决策的核心机制，其意图是在学院成员的利益碰撞、立场互动中找到所有参与主体间的公共项，如公共利益诉求、公共价值立场、公共行动思路等。“教育改革的有效开展需要相关主体达成共识，平
衡各主体间客观存在的不同利益诉求和行为差异，形成团结协作的共同体。”[10]从这一角度看，民主决策是逼近学院所有主体间公共认知、公共利益诉求的一种努力，而利益互尊、互动则是实现这一目标的具体路径。
其次是专业性。学院是一个公共社会空间，是围绕学院中心工作——教学、科研与社会服务组织起来的人群集合体。在学院发展中，所有学院成员都是受益者，但其受益的内容是不一样的：科研型教师收获的是优越的科研环境、科研平台、科研成果、科研津贴；教学型教师收获的是骄人的教学业绩、教学能力、教学口碑、教学成果；管理人员收获的是引以为傲的管理效益、管理能力、管理声誉；等等。这就决定了学院必须借助专门的工作委员会，如教学委员会、学术委员会、行政委员会等把各类学院人员分类聚合起来开展民主决策，实现专业化治理。只有这样，高校才能实现“让行政事务回归行政，学术事务回归学术”，达到各种权力“不越位，也不缺位，更不错位”[11]的治理目标。
再次是引领性。学院治理绝非一种与世隔绝的“内治”。学院是存活于学校、行业、社会环境之中的学术组织，它必须在大学、行业、社会中赢得更大发展空间与比较优势才能更坚挺地生存下去。为此，学院民主决策的合理性不仅取决于其对每个学院主体利益相关者的兼顾度，还取决于这一决策对学院发展，尤其是其应对外部环境压力的有效性。学院主体利益的耦合机制是在学院个体利益与学院整体发展利益间形成的，其实质是通过寻求二者间的平衡点来谋求学院管理的最优化与发展利益的最大化，以期实现引领学院后续发展的功能。
最后是平衡性。为了取得更好的民主决策效果，学院治理必须充分考虑两种决策方式，即精英决策与大众决策的利弊，并尽可能实现学院公共决策的针对性与科学性，确保学院公共决策定位始终处在学院事业的最近发展区内。相对而言，大众决策能获得学院最广大群众的满意，但不利于学院更高业绩的取得，极易降低学院充分满足每个成员利益的能力；精英决策能够保证学院发展中高贡献群体的利益，但容易
忽略每个学院主体的基本生存发展利益。因此，优化学院决策委员会的成员结构，把控好学术与权术的疆界，实现精英决策与大众决策间的平衡，是提高学院民主决策品质的现实要求。在学院专业共同体决策中，科研领域中的决策强调教授治学，教学领域中的决策强调名师治教，行政领域中的决策强调专业治院，适度增加知名教授、教学名师与管理专家在各领域决策委员会中的比重，是提高学院治理水平的行动方向。
(三)权责配位的运行机制
公共决策的做出是学院治理的核心链环，它最能体现学院治理的本质特征，是学院最高权力的形成方式。但对学院治理的成功而言，这只是一个起点，只有将这一科学决策落实到学院相关工作环节中去，学院正向快速发展的治理目标才能达成。所以，构建以院长为首脑的权责配位执行系统，形成自上而下的决策执行链条，打通学院公权力的下行通道，公共决策才能付诸实践、化为行动，才能转变成为每个学院主体最富有爆发力、创造力、生命力的工作行为。在这一意义上，运行机制是打通“决策-执行-监督”这一行政链条的关节链环。
在学院治理中，“权责配位”的要义是赋予行动者以足够的权利与匹配性责任，确保每一项事务的承担者都能获得足够的权力、资源、人事与服务的支持。与传统管理体制不同，学院治理赋权的主要对象是具体事务的行动者，即赋予其自主行动的权能；而学院管理赋权的对象是行政者，即赋予其役使专业工作人员定向而行的指令与外力。具体而言，学院公权力的运行需要三方面的“权责配位”。
其一是确保院长具有最高的行政权与执行权，全面提高院长的执行力。院长对大学的质量标准起着决定性的作用，对大学文化和品格的形成与发展有着重要影响[12]。在学院治理中，决策权与执行权是相对分离的，科学的决策系统与强有力的执行力是实现学院高速运转的两大保障，赋予院长以足够的人事调配权、资源处置权与组织管理权是提高学院运转效力的要求。
其二是确保基层学术组织的学术权。学院是一个集教学与研究于一体的组织，基层学术组织是实现学院基本职能的功能实体，院系的能动性取决于其底层学术组织的自由度与活动空间。在当代大学理念中，教学活动附属于学术活动，与之相应，教学权是学术权的重要构成部分，学术权就是由教学学术权与科研学术权构成的，保障师生的学术自由权是增强学院活力与发展力的关键。为此，学院治理的核心机制之一就是形成以学术权保障为中心，以教学权、管理权及其他权力为支撑的权力结构，努力突显学院作为学术共同体的本性。
其三是确保每个学院个体的自由行动空间与相应权力配置。学院的创造力与竞争力发端于每个个体的自由度与创造性，学院个体权力配置到位是深度激活每个师生主体性的条件。在学院中，各主体由于岗位角色不同，所拥有的权力能级与权利内容也不相同，学院应该保障每个成员的基本岗位权力，例如强化教师的教学权、学术权、专业权，强化学生的学习权、参管权、自治权，强化管理者的组织权、协调权等，充分配置这些权力是学院开展岗位考核、进行深度追责的前提。
任何一项权利的背面都镌刻着责任，权与责始终是合体式存在物，二者统一存在的实体正是特定个体在学院中所处的特殊职位。正如有学者所言：“权责明确是权力分配的根本性原则，没有无义务的权利，也没有无责任的权力，拥有权力就意味着承担责任。”[8]在学院治理中，“权责配位”意味着为每一个学院个体设定一个或多个存在的“职位”，如教师、学术委员、系主任等，并按照这个职位应该发挥的职能来配置系列权力、划定责任清单，真正实现“权、责、位”与具体“学院人”的有机统一。在“权责配位”体制下，学院中的所有组织与主体将享有足够的行动自由权利与学术创造权利，如此学院迈向“善治”的目标才有可能实现。
(四)灵敏精准的自调机制
作为一种机制，学院治理过程必须构成一个闭环，一个可持续的增循环，这一循环的尾环就是自调反馈机制。学院治理的目的是把学院变成一个自我调节、自我发展、自我强化的自组织，有无灵敏、有力、精准的自调机制决定着学院治理的效能。
学院自调机制启动的信息主要来自两方面：一方面，学院生存在竞争性大学环境之中，是在与其他学院的竞争中实现生存的，学院治理效果首先会在大学对学院的绩效评估中体现出来，对学院综合实力校内排名的敏感性是启动学院自调机制的第一个动因；另一方面，学院还生存在校外社会环境中，学院的教学、科研、服务等实力波动信息及其所引发的社会震动效应构成了启动学院自调机制的第二个动因。能否对这两个信息及时做出反应，撬动着学院内部治理进程，是学院治理机制性能的体现。
治理效果反馈信息收集也是学院自调机制的重要内容。学院收集自调信息的途径一般有两个：一是效能评估，二是问题涌现。前者是通过专门评估活动，包括内部评价与外部评价来反馈学院治理效果的一种方式；后者是依据学院发展中涌现出的问题来反馈学院治理状况的一种方式。无论采用哪一种渠道，它们都是促使学院治理结构改进的方式。一个对自我发展状况反应灵敏的学院对外部治理状况信息的感应阈限较低，微渺评估信息与细微发展问题都可能促使其启动学院自调机制；而那些对外界评估信息与学院问题感知麻木的学院则不具备这一机能，从而导致其自调周期较长，自调动力微弱。
一旦自调机制被启动，学院随之进入结构调适阶段：那些不适应社会、市场、行业要求的治理环节将被迫改进与完善，学院治理流程得到进一步优化。学院治理结构自调的常见类型包括公共决策目标升级、决策程序优化、学院权力结构调整、行政执行力强化、岗位权责配给方式改进等。借助内部调整，学院治理结构与发展环境间的适应性进一步增强，学院与外部环境间实现了再平衡，其发展空间进一步拓展，学院治理能力持续增强。
由上可见，学院治理机制是由四个具体机制构成的，即动力机制、决策机制、运行机制与自调机制，分别存在于学院治理进程中的首环、中环与尾环上。其中，动力
机制是学院治理的发生器，是触发学院治理结构运转的原动力；决策机制与运行机制是学院治理的处理器，是学院治理结构的心脏；自调机制是学院治理的控制器，是引导学院治理结构自我完善的风向标与外驱力。
三、治理共生体：迈向一流学院治理的组织架构
学院治理是身处外部压力环境中的学院主体借助内部组织机制优化来实现学院公共发展利益与目标的过程。在学院治理机制中，每个学院成员都是治理主体，治理主体间形成的权责配置关系构成了学院治理结构，即治理共同体结构。从某种意义上说，最佳治理共同体的表达应该是“治理共生体”，即所有治理主体在交互作用、互促共生中形成的发展性共同体；而“治理共同体”概念只看到了治理主体间利益共赢、荣辱同舟、命运与共、求同存异的静止性或存在性特征。学院治理共同体存在的根本使命不仅是学院公共组织的存在，它更为关注的是学院共同体的发展，故离开了学院治理主体间的共振、共生、共创这一环节，学院治理的意义会被打折，就难以达成助推学院更高发展目标、更优发展方式实现的目标。一流学院治理离不开治理共生体的架构，它的四个构成节点分别是多元利益集成体、学院制度网点、公共互动空间、权力自律系统，具体架构如图1所示。
图1学院治理共生体的组织架构
上图表明，学院治理共生体的形成线路是以学院多元利益集成体为组织基础，在学院制度网点设计与权力自律系统约束支持下，推动学院公共互动空间的顺利形成与高效运转，最终促使学院实现从多元利益集成体向学院治理共生体的飞跃与转变。
(一)支点：多元利益集成体
在学院治理共生体中，“共生”的含义是学院主体间以平等身份、合作态度、共生目的参与学院治理活动，其根本前提是承认每个学院成员都是独特的利益主体、发展主体与治理主体。学院治理的目的不是将这些主体利益同质化、平等化，而是在学院公共事务处置中最大化地兼顾各主体间的利益，寻求学院成员利益的最大公约
数，努力将学院组织转变成为一个多元利益集成体，使之成为学院治理的基本组织依托。多元利益集成体的根本特征有两个：一个是多元，即多样化的主体及其利益诉求，以及多样化的权力中心；一个是集成，即在个体利益优势互补、相互耦合中寻求多元利益主体间的公共地带，让公共利益成为多元主体利益的交合点、共通点与转换点，努力实现学院共享利益的最大化。所以，多元利益集成体是学院治理的组织起点，是将所有学院个体在不抑制主体活力前提下聚合起来的组织设定。一流学院在具体的治理实践中，应该建立两个层级的多元利益集成体：其一是二级利益相关者群体构成的利益集成体，如教学领域中的教学利益集成体、学术领域中的科研利益集成体、行政领域中的管理利益集成体等；其二是学院公共利益的集成体，如各个二级学院利益集成体借助学院理事会、学院公共议事机构等组织聚合而成的利益集成体。多元利益集成体是确保每个学院个体在学院组织中生存发展的组织基础，它维护的是学院个体的生存利益，在学院公共互动空间中共同促进学院组织发展是其发展方向。
(二)手段：学院制度网点
治理机制是学院运行的内核、内线，管理制度则是搭建这一机制的工具与节点。学院治理机制存在于学院制度网络中，制度网点与治理机制互为表里关系，二者之间是连点成线的关系，构建学院治理机制的行动方式正是制度网络的搭建。学院治理机制的每个环节都需要相应核心制度的保障：在权力下沉环节，它需要建立学院个体的民主参与权利保障制度；在决策环节，它需要建立学院民主参与的议事制度；在运行环节，它需要建立学院行政管理制度；在自调环节，它需要建立学院工作质量监控制度。每个环节一旦缺失了核心制度的支持，治理机制的搭建就无从下手、无以体现。
学院章程是所有学院制度之母，是学院治理的“宪法”。它既是学院主体民主协商的成果，也是表达学院公共核心利益与行动宗旨的元制度，编织学院制度网络的根
本意图就是体现学院治理精神及其发展宗旨。某种意义上看，每一条学院制度都是学院公权力、公共价值、公共目标的实现方式，制度网络搭建的目的就是限制学院个体诉求的恣意呈现，以强制的方式规约学院个体的非理性诉求，将之安置在学院公共发展利益的相应节点上去，将各种个体与组织权力引向学院公共生活期待的方向。
当然，制度网点建立并不能保证学院治理机制的自然启动。只有在具体学院事务中，这些制度的潜在功能才会被激活，学院主体才会利用权力、依靠制度参与学院公共事务，在制度框架中以合法的方式满足自己的个体利益诉求与公共利益诉求。由此，学院公共空间中的互动才具有有序性与方向性，学院治理的机制才会自然显现。
(三)枢纽：公共互动空间
学院治理具有动态性、生成性与合成性特征，这些特性均源自其公共互动空间的存在，学院治理共生体的核心构成就是学院公共互动空间。所谓公共互动空间，就是学院的公共话语空间与公共参政平台，它是整合个体利益、形成公共价值、生成公共行动的枢纽组织。学院是由五大权力系统构成的一个有机体，分别是党组织主导的政治权力系统、精英教授主导的学术权力系统、学生组织主导的学术权力系统、行政班子主导的行政权力系统与工会组织主导的社群权力系统。每个组织都是某一领域权力的集成者，如何将之有效接合到学院公共决策链条中去，是学院公共互动空间的根本职能。
不同于学院管理共同体，学院治理共生体有两个根本特征：其一，它与每个基层组织、个体相联通，每个基层组织与个体的价值倾向变动都会波及学院公共决策过程及其结果；其二，它所做的每个决策不仅是学院成员及其组织利益的集成者，更是学院更好发展方向、策略、路径的催生者。这些特征根植于学院公共互动空间之中，公共互动空间就是学院治理的心脏与内核。有学者指出：“所谓一致行动，不是所有个体行动和作用的简单相加，而是个体行动有机配合并形成一种有益于组织的合
力。”[13]学院治理共生体追求的最低治理目标是一致行动，最高目标则是集成所有学院主体的决策智慧，努力找到超越学院公共利益的共同发展性利益，为学院统整各方利益找到更好的利益合生点，使之成为学院实现更高发展目标的有力支撑点。学院治理共生体的独特功能在于它能在各主体同心、同道、同命运的组织承诺基础上，主动寻求更优决策成果，创造性地生成共同认可的更高学院发展目标，为学院告别平庸、走向卓越开辟新轨道。对学院治理共生体而言，公共互动空间的每一次决策都绝非机械地寻找所有主体利益的交集(确切地说，这一“交集”常常是最底层的重合利益)，而是借助决策主体间的相互理解、相互激励、相互催发来生成更高学院发展愿景，让每一个公共决策成为学院蜕变新生的转机，成为学院成员自我升华的契机。
(四)保障：权力自律体系
学院治理的核心是运行良好的权力生成与配置体系。权力一旦失去规约，偏离了健康运行轨道，整个治理体系便会崩溃。换个角度看，“权力倾向于腐败，绝对的权力倾向于绝对的腐败”[14]，权力滑向腐败是内在的倾向，只有构建起权力运行的良性轨道与防腐工程，学院治理才会走上正轨、持续推进。
从全局来看，学院权力自律体系由三个板块组成。一是学院主体的自律机制。该自律机制的物质依托是学院每个成员的职业素质与责任意识，其权力有效性原则是每个成员只有在其履行自身岗位职能职责时所获得的权力才是合法而有效的，离开了履职实践，岗位权力自然失效。二是学院专业组织的自律机制。其物质依托是专业组织内部的民主治理与专业优先原则，其权力有效性原则是每一个组织决定都充分征询了每个成员的意见并获得了大多数人与权威专家的共同认可。三是学院治理组织的自律机制。其物质依托是学院决策机制的科学性，其有效性原则是学院决策程序的科学性与决策效果的实效性。
每一权力自律机制都需要相关公示制度、审查制度、监督制度、纪律制度等的支持，这些制度是搭建学院权力自律机制的关键节点。其中，公示制度能够保障学院每个主体的知情权，审查制度能够保障决策程序的严谨性，监督制度能够预防学院公权力的异化与僭越，纪律制度能够保证学院权力依规运行。权力在监督中回归本位，权力主体在自律中守护合法权利，学院治理必须借助自建的督查制度网络与高素质学院主体来提高治理的效能，达成学院治理共生体的使命。
参考文献
【相关文献】
[1]詹姆斯·N·罗西瑙．没有政府的治理——世界政治中的秩序与变革[M].张胜军，刘小林，等，译．南昌：江西人民出版社，2001:5.[2]张德祥，李洋帆.二级学院治理：大学治理的重要课题[J].中国高教研究，2017(3)：6-11.[3]KOHLER-KOCHB,EISINGR.ThetransformationofgovernanceintheEuropeanUnion[M].London:Routledge,1999:14.[4]陈
亮.高等教育改革与发展70年的中国特色道路[J].内蒙古社会科学(汉文版),2019,40(2):177-184.[5]郭书剑,王建华.论学院的治理及其意义[J].江苏高教,2016(5):36-40.[6]俞可平.治理与善治[M].北京:社会科学文献出版社，2000：8.[7]宣
勇.治理视野中的我国大学校长管理专业化[J].中国高教研究,2015(1):26-28.[8]肖国芳,彭术连.治理视阈下高校二级学院分权治理研究[J].江苏高教,2017(2)：37-40.[9]张宇华.高校二级学院从管理到治理的转变[J].教育理论与实践,2018,38(15):6-8.[10]李冉冉，马和民.重建教育共识——应对现代社会人生问题的必由之路[J].贵州师范大学学报(社会科学版)，2019(1)：58-64.[11]陶应军.现代大学治理视野下地方高校二级学院治理模式创新研究[J].中国成人教育,2015(23):30-33.[12]李有增，谢新水.高校管理权力下移的三重审视[J].江苏大学学报(社会科学版)，2017，19(2)：77-81.[13]陈
越.基于分布式领导理念的二级学院治理[J].教育评论，2018(9):67-70.[14]约翰·埃默里克·爱德华·达尔伯格-阿克顿.自由与权力[M].侯
健，范亚峰，译.南京:译林出版社，2014:56.
基于学科组织的高校二级学院领导管理体制架构研究
作者：赵军
来源：《教学研究》2011年第1期
[摘要]我国目前建立在党政联席会基础上的高校二级学院领导管理体制，虽然一定程度上解决了党政分工等老大难问题，但还存在学科建设与人才培养分离、教学与学工不能有机统一，科层制下学术权力的边缘化等系列问题。解决这些问题的一个可能途径就是将学科嵌入到当前高校二级学院领导管理体制架构中，实现学科的建制化，建立基于学科的扁平化矩阵式高校二级学院领导管理体制。
[关键词]党政联席会；学科组织；扁平化；矩阵式
[中图分类号]G64[文献标识码]A
[文章编号]1005-4634(2011)01-0007-04伴随着高校内部管理体制改革的深化，建立校院两级管理，以学院为重心的管理架构，努力提升二级学院的执政能力，也日益成为我国高校内部管理体制改革的基本趋势…。学科是大学组织的核心细胞，是大学功能的承担者，是大学执政能力最终着力点。本研究以学科为切入点，提出构建基于学科组织的高校二级学院领导管理体制，从而为当前高校二级学院领导管理体制改革提供可能的选择。
1高校二级学院领导管理体制现状与问题
我国高校二级学院管理架构虽然不尽相同，但从领导管理体制角度而言，根据2007年5月25日发布的《中共教育部党组关于加强普通高等学校基层党组织建设的意见》，我国高校二级学院实施的主要是党政联席会基础上的院长负责制，党组织主要是发挥政治核心和保证监督作用，支持行政负责人（院长）独立负责地行使职权。这也是具有中国特色的高校二级学院领导管理体制框架。这一框架的优势在于，通过党政联席会制度，解决了长期以来我国二级学院管理中存在的党政分工难、学院缺乏民主决策机制以及管理监督机制等问题，基本上铸就了“院长负责、集体领导、分工合作”的二级学院管理格局。但是这种领导管理体制的架构，在实践过程中还存在如下几个突出的问题。
1.1学科建设与人才培养分离
建立在党政联席会基础上的院长负责制，虽然解决了我国二级学院过去存在的党政分工难等老大难问题，但它并没有改变二级学院科层式管理结构。传统的“校一院一系”或“校一院一系一教研室”等科层式管理架构依然有效。这种传统科层架构，对于过去建立在课程和专业基础上的以教学为主的人才培养支撑体系而言，无疑是有效的。然而伴随着高校规模的扩大，人才培养的要求越来越高，建立在课程和专业基础上的以教学为主的人才培养支撑体系越来越需要学科作为依托和后盾。课程和专业建设需要学科提供最新的成果，教学也需要学科提供新知识，教师也需要学科提供训练场所和研究基地。但这些功能无论是系还是教研室都无法承担，于是目前很多高校二级学院采取的是建立与系或教研室平行的学科组织或研究所以替代这些功能。这种框架虽然一定程度上解决了上述问题，但结果是学科建设与人才培养相分离，往往学
科建设只关注研究生教育，而系、教研室只关注本科生教育。学科在本科人才培养中没有发挥应有的作用。
1.2教学与学工不能有机统一
基于党政联席会的院长负责制解决了党政分工问题，但并未使二级学院的管理架构得到实质性改变，党务和行政在组织上不能有机整合，通常书记主要负责二级学院的学工和党建，院长主要负责二级学院的教学和科研。这种构架使得教学工作与学生工作隶属于不同的领导，即教学工作和学生工作实行的是“平行管理”，形式上学工与教学有机统一，但在实际工作中，院长抓教学和科研，注重对学生进行专业知识的“智育”，不能很好地发挥学生工作对提升学生能力、素质的作用；书记抓德育和党建，不能很好地将智育与德育有机的整合。其结果是教师只管上课，辅导员只管学生活动。因此，在这种管理架构下，学生工作和教学工作无论是在组织结构、职能定位还是在资源配置上，经常发生交叉、重叠、脱节等不协调现象，教学和学工不能有机的统一。
1.3科层制下学术权力边缘化
基于党政联席会的院长负责制主要还是科层管理，是一种垂直式的以行政权力为中心的管理模式。这种管理模式不利于学术权力的落实。在党政联席会下，二级学院的管理机制逐步层级化、行政化，加上学术机制不健全，导致在管理过程中，行政权力为本，行政权力对学术权力产生挤压，学术权力处于一个生态环境极差、地位极低、影响极弱的状态中。这种状态限制了学术权力在大学管理中作用的发挥，也影响了学术本身的发展．并造成学术权力与行政权力极不对称和学术权力的长期边缘化，从而不利于我国高等教育质量的提升及其功能的拓展。
2学科的嵌入与高校二级学院领导管理体制问题的消解
学科是大学的细胞，大学组织的基本结构是学科。没有学科也就没有大学，学科是大学功能的主要承担者，它发挥着人才培养、科学研究和社会服务的三大功能。传统的基于党政联席会的院长负责制，虽然形式上重视学科，但学科组织是缺失的，或没有建制化。笔者认为，将学科建制化，实现学科的嵌入，是消解前述高校二级学院领导管理体制问题的一种可能选择。
2.1学科的嵌入，有利于学科建设与人才培养的结合
传统的二级学院领导管理体制，没有明确学科建设的职能部门。很多学院或者只有专业建设而无学科建设，或者将学科建设理解为发文章、出专著、拿项目等。这样，学科建设游离于人才培养之外，与专业建设、课程建设相分离。引入学科组织，通过学科的建制化，明确学科建设的职能部门和责任主体；并通过规章制度，明确学科建设与专业建设的关系，则有利于将学科真正打造成专业建设的基础，实现学科建设与专业建设、人才培养的对接。需要指出的是，学科的嵌入，并不是要将学科组织建立成与系或教研室平行的机构，而应该将人才培养与专业建设纳入到学科组织职能之中，取消传统的系的建制，将系的专业建设职能纳入到学科建设职能之中，由学科来统一组织管理。只有这样，才能够真正实现学科建设与人才培养的结合。
2.2学科的嵌入，有利于教学与学工的有机统一
传统的二级学院领导管理体制架构下，教学工作与学生工作分别隶属于行政系统与党务系统，两者的细化管理结构在这种体制架构下，教学与学工缺乏有效的联接机制，人才培养渠道不够畅通。而无论教学还是学工，两者都应该在学科组织框架下进行，都应该以学科组织为依托。因此，联接教学工作与学生工作，最佳的途径同样还是引入学科组织，打造学科组织平台。同样，需要强调的是，打造学科组织平台，一是要整合传统的系、教研室以及学生会、团委等
相关职能，唯其如此，教学与学工才能克服传统的平行管理的不足；二是要将学工办、教学办真正建立成服务于人才培养的行政机构，而不是凌驾于学科组织的管理机构。
2.3学科的嵌入，有利于保障学术权力
传统的二级学院领导管理体制，虽然解决了党政分工问题，但却没有解决高校一直存在的行政权力对学术权力过度挤压以及教师话语权问题。众所周知，学术权力如果能够得到有效保障，最基本的前提之一必须是学术组织的实体化；而学术组织的实体化，只有通过学科的建制化来进行。学科是学术权力依托的平台，没有学科也就没有学术权力。而学术权力的有效保障，在某种意义上也是教师话语权的实现形式之一。因此，在传统的二级学院领导管理体制中，引入学科组织，一定程度上也有利于保障学术权力与教师的话语权。
3基于学科的高校二级学院领导管理体制的架构
学科的嵌入对于高校二级学院领导管理体制问题的消解具有重要意义。建立基于学科的高校二级学院领导管理体制，就是进一步完善当前基于党政联席会的院长负责制，在坚持党政联席会和院长负责制的基础上，建立扁平化矩阵式的二级学院领导管理体制。所谓扁平化，是指减少二级学院管理的中间环节，将原来的诸如教学办、科研办、学工办等管理部门变成服务和监督部门，建立“学院一学科”的管理架构。所谓矩阵式，是指实施传统的纵向科层管理系统与横向学科管理系统的有机统一。
3.1构建以学科组织为主的横向管理系统
学科的嵌入，最核心的环节就是实现学科建制化。这种学科组织与传统的学科组织有几点不同。第一，它是正式组织形式。传统的二级学院，也可能存在学科组织，但是这些学科组织往往是非正式的，它的非正式性影响了其学科功能的发挥。第二，它是学术委员会权力的合法性基础。传统的二级学院，虽然也有学术委员会，但是学术委员会权力往往缺乏社会学意义上的合法性根基，学术委员会实际上是行政权力精英的集会。第三，各学科组织真正实现由各学科带头人负责管理，其基本权力形式是学术权力；而学术权力的整合机构则是学术委员会。
3.2构建以党委和行政为主的纵向管理系统
以学科组织为基础的横向管理系统的建立，要求必须对纵向的党政管理系统进行相应的调整，将学术权力还给学科组织以及学术委员会。事实上，横向管理系统一旦建立，就势必形成学术权力的诉求机制，纵向管理系统也必须进行调整。笔者认为，调整的方向就是实现扁平化管理。一般而言，扁平化管理的关键就在于分权和减少管理层次。由于横向管理系统的建立，学术权力从纵向管理系统逐渐剥离，这就为分权与减少管理层次提供了可能。而为了进一步推进党政结合，实现各科室职能有机统一，笔者建议，构建以党委和行政为主的纵向管理系统，可以在传统的党政联席会制度下，适当减少分管副院长、副书记等岗位，由院长、书记对各科室进行直接管理，这样既保证了管理的效率，也有利于各科室职能的整合协调，减少信息损耗和管理成本。
3.3扩大学科组织的管理权限，真正实现学科组织的人才培养、科学研究等功能
基于学科的横向管理系统的建立，需要不断扩大学科组织的管理权限与职能，从而真正建立基于学科的组织系统。在现代高等教育系统中，人才培养、科学研究以及社会服务等功能的微观基础，不是个人而是组织，是建制化的专业，以及为专业提供土壤的学科。构建基于学科的横向管理系统的目的就在于充分发挥学科组织在人才培养、科学研究、社会服务中的作用，将学科真正建设成大学的细胞，成为二级学院得以存在的合法性根基。但是，横向管理系统的建立，不能仅仅满足于学科的建制化，而应该在建制化的基础上，进一步扩大学科组织的管理
权限，以学术权力为主导，在学科带头人的领导下，以学科为单位，或以某些跨学科为单位，整合传统的系、研究所、教研室以及部分学生工作任务，实现教学、科研等的有机结合。学科应该直接负责教学、科研以及学风建设等，而传统的行政管理单位，如教学办、科研办、学工办等，应该在将学术管理权限下放到学科的基础上，进一步强化服务和程序监督职能，配合学科进行教学、科研以及学风建设等。
3.4完善内部控制机制，保证扁平化矩阵式管理效率
扁平化管理是将传统的高校一学院一系的管理体系，变成高校一学院一学科的管理架构，中间减少了副书记、副院长等管理层次，并将学术管理权限下放到学科组织中；而矩阵式是指党政对学科组织的管理主要通过独立的职能路径垂直进行，同时辅之以学科组织自身的管理。但由于纵向的管理系统主要以行政权力为主，横向的管理系统主要以学术权力为主，因此，要保证这种管理框架的运行效率，还需要进一步完善内部控制机制。既要进一步加强各层次的组织建设，明确职能，准确定位，又要进一步加强教职员工的管理文化建设，形成良好的职业道德，避免权力的互相侵轧，还要进一步加强权力运行的监督和评价，不断修正权力的运行轨迹，形成良好的权力运行程序与运行空间。
浙江职业技术学院校院二级管理体制改革实行方案
总则
第一条
为适应学校教育事业发展旳需要，充足发挥二级学院办学旳积极性和积极性，增进学校加快发展，不断提高办学水平，学校实行校院二级实体管理体制。
第二条
校院二级实体管理体制是指各二级学院（如下简称分院，涉及人文社科部）实行实体化运作，学校旳管理重心由学校机关向分院下移。学校重要通过制定总体规划、发展目旳和实行筹划、优化资源配备、建立制度架构、任免干部、检查实行过程、考核绩效、筹措与分派经费以及提供服务保障等实行管理；分院在学校旳宏观调控下承当明确旳责任和义务，行使本单位人、财、物旳支配权，对本单位旳办学绩效负责，使之真正成为布满活力旳办学实体。
第三条
学校实行党委领导下旳校长负责制，分院实行院长、党总支（直属党支部）书记共同负责制；分院院长、党总支（直属党支部）书记代表分院对学校负责。学校对分院党政重要领导在任期内履行管理职责和分院工作绩效旳状况进行考核。
第一章
管理机构
第四条
分院实行党政联席会议制度，党政联席会议旳参与成员为
分院正副院长、正副书记,办公室主任列席会议。党政联席会议决定分院改革发展以及人才培养、专业建设、教学、科研和管理等工作中旳重要事项。区别不同事项由院长或党总支（直属党支部）书记主持。
第五条
分院建立和健全教职工（代表）大会制度，履行民主管理和民主监督职权。在分院范畴内行使审议建议权、审议通过权、审议决定权。分院要定期向教职工（代表）大会报告工作和分院财务状况。
第二章
管理权限与责任
第六条
学校旳重要权限与责任
下述条款仅指学校与各分院责权划分有关旳部分。
(一)制定学校事业发展规划和专项规划，拟定分院领导班子旳任期工作目旳；制定年度工作筹划并监督实行。
(二)制定和颁布学校管理规定和措施。
(三)审定各分院拟定旳发展规划及有关重要建设筹划，督促分院旳民主管理制度旳有效运营。
（四）统筹专业建设，对学校旳专业建设进行整体规划和布局，协调组织重点专业旳申报、评估与检查。
(五)核定分院各类人员旳编制数和岗位数、各类专业技术职务职数，审核批复分院内设机构及教学科研组织。
(六)负责中级及如下专业技术资格旳评估和高档技术资格旳推荐，负责学校岗位设立方案旳制定，领导和组织岗位聘任工作。接受教职工对岗位和专业技术职务聘任、解雇旳申诉，予以裁决。
(七)考核分院工作，聘任（任免）分院党政负责人。对分院旳工作绩效进行年度考核，对分院党政负责人进行年度和任期考核；根据考核成果拟定分院有关旳经费和党政负责人旳报酬及任免。
(八)负责组织申报和管理国家、省部、市级和学校旳教学、科研、课程、实验实训基地建设等项目，对全校教育质量、科研工作，以及办学绩效实行监控与评估。
(九)组织建设和管理全校性公用教育资源和研究机构。根据需要，对跨分院交叉旳专业建设等工作进行协调。
(十)筹措和分派办学经费。按预算年度及时核拨人员经费及公用经费、专项经费，为分院旳发展提供必要旳保障。负责制定经费使用旳基本原则和规定。
（十一）加强学校思想政治建设，用科学发展观指引学校各项工作。加强党风廉政建设，构建和谐校园。加强学校各级党组织建设，提高基层党组织发明力、凝聚力和战斗力。
(十二)统筹负责全校性旳人才培养、专业建设、教学管理、师资队伍建设、科研工作、实训基地建设、校园文化、党建思政、学生工作、对外交往、后勤保障、校园安全等工作。
(十三)协调分院之间旳有关事宜。
第七条
分院旳权限与责任
(一)规划发展：根据学校事业发展规划和专项规划，制定相应旳本单位发展规划及分阶段实行筹划，按筹划进行实行；监督、考核本单位内各组织旳筹划贯彻状况。
(二)制度建设：根据上级部门及学校旳管理规定，制定本单位有关旳管理制度及工作细则。
(三)专业建设：根据学校规定，制定本单位旳专业建设发展规划及有关政策；负责本单位重点专业旳遴选推荐、建设和管理。
(四)教学管理：根据学校规定，负责本单位旳专业建设、人才培养方案旳制定（修订）与执行，组织开展教学建设、教改研究和教学奖励项目旳推荐和申报；对本单位教学运营过程进行管理与控制；解决教学事故；全面负责本单位旳教学质量管理与监控，接受校内外对本单位教学工作旳检查；负责本单位教学状态基本数据旳收集、整顿和填报，按照规定做好教学文献资料旳留存和归档。
(五)师资队伍：根据学校规定，设立和调节本单位内部教学、科研、实验室等组织，聘任负责人；波及行政级别旳机构和职务执行学校规定；设立和安排内部工作岗位，制定相应旳岗位职责及任职条件，进行岗位聘任与管理；按学校筹划引进和补充教师，具有使用建议权；负责本单位专业技术资格人选旳初审和推荐；安排或推荐各类人员旳培训进修，负责管理本单位教职工旳劳动纪律。
(六)科研工作：根据学校规定，制定和组织实行本单位科研工作
版权所有:巨匠文档网 2010-2024 未经授权禁止复制或建立镜像[巨匠文档网]所有资源完全免费共享
Powered by 巨匠文档网 © All Rights Reserved.。冀ICP备20016797号