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企业业财融合实施存在的问题赵盛华（日立电梯（中国）有限公司，广州511430）揖摘要铱业财融合的有效实施，能够有效改善传统模式下的信息孤岛现象，拉近企业财务与业务之间的距离，高效传递各项数据信息，便于企业领导对各项业务流程的准确掌握，有效提升企业的整体管理水平。基于此，论文围绕业财融合展开研究，重点阐述推动业财融合的重要性，深入分析企业实施业财融合存在的常见问题，结合业财融合的特点提出几点优化策略，以期为相关从业者提供有效参考。揖关键词铱企业；业财融合；重要性；常见问题；优化策略揖中图分类号铱F275；F426揖文献标志码铱A揖文章编号铱1673-1069（2022）12-00171-031引言业财融合是企业财务向业务环节纵深延伸的一种方式，强调财务与业务的深度融合，便于财务人员对业务情况的准确掌握，促进财务决策的更好落实，真实反映企业的经营状况，确保经营决策制定的科学性、真实性。在社会经济快速发展的今天，社会各行各业得到全新的发展空间，电梯制造企业的经营规模不断扩大，业务领域愈加广泛，对于管理工作提出了全新的标准要求，业财融合的贯彻落实成为现代企业的重点任务[1]。目前来看，许多企业在推动业财融合时，存在一些较为显著的问题，阻碍了预期目标的顺利达成，但如何采取有效的手段，促进业财融合的准确落实，是现代电梯制造企业值得深度思考的话题。升会计人员的经济管理价值。二是满足企业精细化管理的内在要求[2]。在区域经济一体化发展背景下，社会和企业面临着全新的发展难题，这就需要不断完善内部管理模式，注重管理范畴的延伸，在电梯设备的采购、生产、销售、安装、售后服务等多个环节中，要求财务部门与业务部门保持密切交流，协同促进各项目活动的有序开展，利用业务导出财务信息，由财务人员对业务活动进行科学指导，共同加强对经济活动、业务流程的全程化管控，促使业务、财务二者形成相互监督制约的关系，进而从整体上提升企业的管理水平与市场竞争力。3企业实施业财融合的常见问题3.1固化观念不利于业财融合的推进由于长期受到传统观念的影响，许多企业决策者的思想观念比较固化保守，对于业财融合的认知程度不够，通常以传统经营管理模式为主，未能为管理转型提供更多保障。尤其是在小型企业的发展初期，在面对竞争激烈的市场环境时，无法利用现代化的管理模式和手段参与市场竞争，思想观念未能得到及时转变，即便已经推动业财融合，但往往由于观念陈旧，使得企业员工无法充分了解业财融合的应用价值，这将阻碍业财融合理念的更好落实，只是按部就班地完成部门工作，难以促进业财融合的深度推行。3.2业财信息传递不畅通数据信息是开展业财融合的基础前提，但往往因业务、财务二者沟通不畅，很难实现信息实时共享，无法保证信息资源的均衡性，不利于管理决策的科学制定。在这种情况下，业务部门对于财务决策的掌握并不充分，不了解财务部门能2业财融合的概念与重要性业财融合顾名思义，是指业务财务一体化，以企业特定业务为背景，侧重于企业经营管理模式的转变，促进财务管控与业务流程的有效结合，不断提升业务量，加快财务转型进程，使财务管理贯穿于企业各个部门，引导企业朝着精细化管理的方向发展，真正实现财务融入业务、业务启发财务，并以此为基础对各项管理活动开展科学化的规划、决策、控制与评价。对于企业来说，业财融合的有效实施具有重要意义：一是促进会计人员的转型。传统模式下的财务管理，以简单的财务报表编制与会计核算为主，而在业财融合理念下，企业要积极拓展会计工作人员的职能范畴，在做好会计核算、数据采集等基础工作的同时，参与业务活动的日常监管、流程管控等多个领域，便于企业经营决策的科学制定与战略部署，促使财务人员更好地发挥业务指导作用，提【作者简介】赵盛华（1981-），男，湖北荆州人，会计师，从事财务管理、业财融合研究。171Copyright?博看网.AllRightsReserved.
中小企业管理与科技Management&TechnologyofSME
够提供哪些服务与信息、与自身经营项目的关联性，等等。而财务部门同样不了解业务情况，无法准确找出数据背后的弊端问题，整体沟通交流不畅。产生这些问题的根本原因便是业财沟通机制的缺位、不完善，无法对整个工作流程作出明确规范，使得业财融合的实施受到严重阻碍，信息交流渠道不畅[3]。想要改变这一现状，需要企业重点强调业务部门与财务部门的相互交流，彼此建立积极联系，只有这样才能更好地促进财务决策和业务数据的传递。3.3财务管理模式陈旧业财融合涉及的领域广泛，更加注重财务部门对业务一线工作的深入指导，科学评估各业务环节，以此准确掌握企业的经营状况，为经营决策与业务活动提供更多保障。然而，许多企业在推动业财融合时，往往因财务管理模式陈旧，使得业财融合受到严重阻碍，仍然以基础性财务工作为主，在销售、采购、财务风险等方面的分析研究不够充足，财务管控不够严格，缺乏应有的科学性与完善性，并且财务与业务人员的配合不够密切，势必给正常的财务与业务操作带来不利影响。在业财融合的实施过程中，需要对企业现行的管理模式进行调整，实际生产、营销以及售后服务等策略将面临新一轮的改革，如果企业依然坚持传统的模式和手段，将严重影响工作成果，并且增加财务、业务部门的工作量，无法取得理想的管理效果。3.4信息化建设水平较低当前，企业的管理重心普遍倾向于项目研发、设备生产与产品销售等方面，对于市场开拓与技术投入比较重视[4]。在这种情况下，许多企业在推动业财融合期间，对于信息化建设的投入力度不足，整体信息化基础比较薄弱，不利于业财融合的更好推进。部分制造企业虽然已经在信息化建设方面取得一定成效，针对业务活动中的采购、生产、销售等环节均建立了各自的信息化系统，但对于业财融合需求的考虑并不充分，二者之间的数据并不统一，非结构化数据居多。财务部门目前使用的信息化系统以会计核算功能为主，对业务流程的参与相对有限，无法利用专业数据促进各部门的整合衔接，整体信息化建设水平较低。的建设成果。但随着市场竞争的愈发激烈，A企业的经济压力与管理难度逐步增加，因此，该企业尝试利用业财融合模式促进管理转型，希望借此来降低管理难度，提高管理水平，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置。4.1转变思想观念，注重业财融合观念既是行动的先导，也是工作的指南针。在新时代背景下，企业要积极转变思想观念，尤其是企业领导与决策管理人员要以身作则，深刻意识到业财融合对自身发展的重要性，对以往固化的思想观念及管理模式进行优化，在资源配置、制度体系、流程规范等多方面为业财融合提供支持。不仅如此，业财融合是财务转型的必然选择，这就需要企业突出财务部门的主体地位，为业财融合及发展决策提供策略咨询，从价值引导与风险管控等多角度出发，做好各项经营活动的预测、评估以及管控工作，做好重要信息的搜集与汇总，及时反馈至各业务单位，以此为基础进行工作指导，并将其作为评价财务部门、业务部门人员能力水平的重要指标[5]。由于业财融合关系到企业各个经营环节，需要其他部门全力配合，自觉参与融合队伍，坚持以企业价值最大化为核心开展各项经济活动，通过财务指标开展评价。在此过程中，财务人员在学习财务知识的同时，要深入业务部门，准确掌握业务流程及进度情况，充分利用财务专业知识，为业务决策提供科学指导，进而促进各项经济活动的有序开展。4.2建立业财沟通机制，促进信息共享企业要积极建立业财沟通机制，促进数据信息的传递与共享。首先，构建业财绩效管理互动机制。要求拓展财务管理领域，财务部门应参与企业年度业绩目标制定、战略规划制定、重大投资决策制定等重点环节，为业务决策提供可靠的数据参考，将其纳入考核指标体系；要求业务部门严格遵循财会制度，根据财务部门提出的改进意见进行问题整改，同样将最终成果纳入考核指标体系。同时，压缩管理层次，促进部门交流。坚持最短沟通路径原则，合理调整企业组织机构，做好各类信息资源的沟通交流与共享应用，进一步提高交流频率，减少沟通成本投入。其次，构建业财沟通反馈机制。完善的业财沟通系统，离不开有效的双向反馈机制提供辅助，即业务部门、财务部门双方之间的信息传递，双方需要在获取对方的信息后，结合信息后续使用情况定期进行信息反馈，进而实现信息环流。在这种信息反馈中，既能使信息发送者、接收者的业务沟通得到强化，又增进了各部门之间的尊重理解与感情交流，从4企业实施业财融合的优化策略A企业是专注电梯设备的生产制造型企业，同时，负责电梯设备销售、安装、售后服务等多个业务领域。自改革开放以来，A企业发展迅猛，尤其是在社会经济持续发展和人民生活水平不断提高的今天，A企业的业务领域更加广泛，产品销售量快速增加，自身经营规模快速扩大，取得比较理想172Copyright?博看网.AllRightsReserved.
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而搭建数据信息的传递桥梁。在必要情况下，需要派遣财务人员入驻业务部门，更好地了解各项业务信息和实际需求，由双方相互协作，共同努力突破二者之间的信息壁垒，以便更好地为业务部门提供更科学、更有针对性的财务信息数据，为企业和业务部门的经营决策提供有效保障。最后，利用信息化手段助力信息传递。业财融合涉及的领域广泛，需要在信息化管理手段的辅助下实现。例如，ERP是现代企业促进业财融合的常用工具，在供应链模式的引导下，其可以将企业的采购、生产、销售等环节有机整合，在运营和管理中直接生成财务数据，促进实物形态的物料流动向价值形态的资金活动转变，促进各项管理基础的准确落实，更好地反映物流、资金流、信息流等重要数据，全力推动业财融合数据的顺畅转换与共享，为企业价值量化管理提供技术保障。4.3创新财务模式，强调数据分析业财融合的整体流程比较繁杂，需要制造型企业在做好观念转变的基础上，积极创新财务模式，拓展财务活动领域，重构财务管理体系，将财务管理触角深入业务部门当中[6]。首先，注重财务会计向管理会计的转变。将做好财务数据的采集、分析与整理，准确录入原始凭证，合理编制财务报表，统一归纳到财务共享平台进行集中处理。突出管理会计的前瞻性作用，对企业的各项经济活动、业务活动、决策项目等重大事项实行全过程管控，切实做好事前预测、事中控制与事后分析，利用价值导向助力业务指导。例如，以企业的生产数据、销售数据、营销策略为导向，确认产品营销模式是否科学合理，以此为基础对材料采购、营销活动、合同签订等环节提出合理建议，并做好定额生产计划制定。其次，优化管理组织。以业财融合思想为基础，合理设置组织机构，科学规划管理流程，坚持因事设岗、因岗择人的基本原则，根据企业经营管理与发展需求，科学设置资金财务、销售财务等岗位，根据各关键岗位的人才需要，配备复合型发展人员，以此加强业务与财务之间的联系，优化二者融合效果。最后，做好企业风险隐患的分析与防控工作，重点强调财务部门与业务部门的共同参与，对各项经营活动中的潜在资金风险、决策风险进行科学识别，要求财务人员与前端业务部门保持密切交流，结合实际情况制定针对性的风险防范策略，借助现代化技术搭建风险数据库，切实做好各类经营风险的有效防控，帮助企业减少风险带来的损失。4.4加强信息化建设，助力管理转型在信息化时代下，企业要与时俱进，必须充分利用现代化技术，为业财融合推进助力。具体来讲，企业要充分利用ERP、云计算、大数据等信息技术，搭建信息管理系统，增设财务分析、会计核算、成本分析、业务流程管控等多个全新信息模块，对产品的原材料采购、生产、销售以及售后服务等实行全流程管控，完善系统功能，便于财务数据、业务数据的实时传递与共享，便于企业领导的准确掌握[7]。值得注意的是，企业应做好系统上线前期的调研等准备工作，统一数据编码，如部门编码、产品编码、供应商编码、客户编码等，严格规范各项业务流程，对取数口径与计量单位进行统一，避免因系统仓促上线而出现管理漏洞或资源浪费。信息系统由财务人员操作，按照相关规定进行业务数据、财务数据的科学处理，定期总结业务情况及管理成果，自动生成电子会计凭证存入平台数据库，保证事件的及时处理，进一步实现财务、业务、销售、生产等数据信息的高效集成与共享，最大限度地保证业财数据口径一致。5结语综上所述，业财融合是现代企业转型升级的必然选择，也是取得良性发展的关键手段，在提高整体管理水平、拉近财务与业务距离方面起到十分关键的作用。在新时期背景下，企业在做好自身生产建设的同时，需着重加强对业财融合的关注，正确认识业财融合的重要性与必要性，深入分析影响业财融合效果的主要因素，进而采取针对性的手段进行改进，创新管理观念，优化财务管理模式，加强业财沟通机制建设，充分利用信息技术助力管理转型，促进业财融合理念的更好落实，不断提高管理水平，增强企业的核心竞争力，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置。【参考文献】【1】唐素卿.国有企业业财融合中存在的问题及应对举措———以Y企业为例[J].大众投资指南,2021(20):52-54.【2】杨晓晨.企业集团业财融合中存在的问题及改进对策———以Y集团公司为例[J].企业改革与管理,2021(15):72-73.【3】黄佳伟.国有企业实施业财融合存在的问题及应对举措[J].纳税,2021,15(17):76-77.【4】周群英.制造企业在业财融合方面存在问题与对策研究[J].商讯,2021(14):113-114.【5】张婷.国有企业财务管理中业财融合实施的问题与路径[J].商业文化,2021(13):78-79.【6】马文丽.制造业企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].财富生活,2021(6):15-16.【7】吴寒秋.大数据背景下关于制造类企业推进业财融合优化研究[J].商场现代化,2020(8):165-166.173Copyright?博看网.AllRightsReserved.
企业在业财融合中存在的问题及应对措施
摘要：经济社会的持续发展，对企业财务管控质量和效率提出了全新的要求，财务管理在企业经营管理中的作用和地位也在不断上升。传统的财务管控模式存在着诸多弊端，在信息技术良好发展的时代背景下，原有管控制度和策略已经不能满足企业管理需求，推行新型财务管理模式刻不容缓。在这种形势下，业财融合模式被提出并得到了推广，但由于缺乏实践经验，导致业财融合模式难以发挥出自身优势。企业要不断在实践中累积经验，了解业财融合模式优点和缺陷，取其精华，去其糟粕，实现可持续发展。
关键词：企业；业财融合；问题；应对措施
新形势下，企业想更好更快地发展，既要符合外部监管要求的条件，又要满足内部规范管理的需求，因此对企业财务数据的透明度、财务与业务实际情况的吻合度和关联度要求也就越来越高，适时应用业财融合管理模式也是顺势而为。业财融合利用科学合理的方法优化流程、整合资源、实现信息数据的共享，实现业务与财务的高度契合，并通过财务的桥梁将公司推向资本市场。但因企业从成立之初的野蛮发展、固有的传统经营理念和管理方式，导致企业存在诸多障碍，无法顺利推行业财融合管理模式，因此企业必须清楚认识目前现状，找到问题症结并对症下药，才能有效保证业财融合管理模式的推进和应用。
1企业在业财融合中存在的问题
1.1业财融合人才不足
业财融合作为企业发展中的重要内容，在落实过程中往往会因缺少专业的人才而导致业财融合难以实现。比如：财务人员并不了解业务部门的实际情况，甚至是对业务知识知之甚少，所以在实际管理中阻碍了业财融合的工作进度。而业务部门也没有积极与财务部门人员进行互动交流，这就导致业财融合难以顺利开
展，对于企业后续发展也会产生一定影响。并且业财融合可以帮助企业提高资源利用率以及市场竞争力，但是由于专业人才的缺乏，很难保障经济利润最大化的实现。除此之外，由于相关激励措施不够完善，降低了人员的工作积极性，久而久之，对于企业其他经济活动的开展也会带来较大阻碍。
1.2业财融合信息系统缺失
时代的不断变化与发展给现代企业带来了更多的挑战，为了全面提升自身的市场竞争力，企业必须要注重业财融合，这对于企业发展而言具有重要的现实意义。但是相关数据表明，一部分企业在开展业财融合时依然存在着一些问题，其中由于信息系统的缺失，很难达到令人满意的融合效果。而基于当前的信息化时代背景，企业需要通过构建完善的信息化系统来为业财融合提供支持，但是鉴于管理人员没有认识到业财融合信息化系统的重要性，致使财务部门和业务部门的融合发展受到影响，间接导致数据信息传递的不及时性。此外，由于缺少完善的信息化系统，还会使财务部门无法及时获取业务部门的数据信息，造成了两个部门之间的数据口径不一致的情况，这会对企业发展产生消极影响。
2针对企业业财融合问题的应对举措
2.1加强财务人员培训，夯实企业才人基础
人才是企业开展业财融合的重要基础，基于企业财务人员素质不够，难以高效实施业财融合等问题，企业可从如下方面着手进行人才培养：一是加强财务人员的培训，通过专题讲座、专家指导、外派学习、部门会议、在线学习等多种方式对财务人员普及业财融合专业知识，使之掌握基本的理论知识与专业技能，学习了解企业运营模式，能够将企业财务工作与业务工作相关联，为业务工作提供指导与思路。二是鼓励财务人员积极融入业务部门，加强对业务活动的了解，可通过聆听业务部门会议，参与业务部门工作，了解业务工作流程，并结合财务知识对业务活动开展情况进行审视与反思，增强财务人员业财融合实践能力，转变其传统财务工作思维，促进相关工作更好开展。三是重视优秀人才选拔，重点吸纳具有业务融合意识、专业财务知识以及财务管理经验丰富的高素质人才充实企业人才队伍，为企业开展业财融合筑牢人才基础。
2.2优化部门结构，增进部门间协同性
在业财融合过程中，需要增进企业各个部门相互的协调与合作。目前，在大多数企业管理中，由于各部门的职能不同，组织结构也不一样，而且彼此之间都依照各自部门的规章制度展开工作，导致沟通极其不顺畅。企业管理者为了有效推动企业业财融合理念的实施，一要在思想上对企业各个部门进行业财融合理念灌输，让各个部门认识协同合作的重要性，为企业开展业财融合营造良好的氛围，在实际工作中不论任何一方出现了问题，都要及时进行解决讨论制订出解决方案，这才能促使企业财务部门与业务部门之间的沟通与交流，从根本上提高企业业财融合的具体管理水平；二要依赖于各个部门结构的相互配合，企业管理者要设置相应的综合管理机构，即在传统部门职能基础上建立一个业财融合管理机构，从而形成企业组织架构上的一体化建设、统一化建设，从根本上打破管理层面上的条块状和界限化状态，这便于企业的业务部及财务部都能进行有效的沟通和交流，从而消除业务与财务部门之间专业不同、不相往来的状况。业务人员也要深入到财务工作中，将财务思维融入到自身工作开展过程中；三要由企业管理者主导，开展各种活动及会议等，让公司各个部门定期对一些重要的业务进行讨论分析，共同交换信息协商解决方案，使公司业务部与财务部能相互连接起来，互相对彼此的业务有所了解与熟悉，打破部门管理上的界限，保障业财融合工作的顺利进行。
2.3加强业财融合信息化建设
在业财融合实际开展过程中，企业从战略层制定战略出发，细化到财务、生产经营等预算的制定、营销推广计划的制订、投融资计划的分析、业绩统计和考评等各个具体的流程环节都会将业财融合思想渗透其中。而各个流程环节产生的各类数据将会是极其烦琐与复杂的，这对于人工处理来说是非常困难的，但是随着当今信息技术的不断发展与应用，越来越多的企业将云计算、大数据等先进技术不断应用于自身的生产管理中，这大大降低了人工处理数据的压力。为了加强企业业财融合信息化，企业应根据自身发展的需求建设好一系列数据处理平台，做好数据系统的及时更新，实现资源共享、信息共享，这将大大拓展各部门之间的信息交流渠道，提高信息沟通的质量。企业可以选择购买符合自身经营特点的信息化产品，如现在企业最常用的应该是ERP财务系统，这是一款及业务、行政、财务及考核各个模块的系统，能够有效整合企业内部各项资源，这对促进企业业财融合工作十分有效。还应注意的是，选择信息化产品应在自身系统基础上优化，一是对自身业务流程进行梳理，二是在各流程中加强财务监管，进而发挥财务系统对业务的实时监督与指导作用。
3结语
综上所述，业财融合管理模式作为新形势带来的必然趋势，企业要积极推动落实好业财融合管理模式，充分发挥该模式的价值，不断寻求业财融合管理路径，引导财务管理人员参与到业务管理活动中，为业务管理提供更为完善的数据，间接提升财务管理工作质量。与此同时，企业也要不断地做好引导工作，助力财务管理人员做好职能方面的转变，适时调整授予财务管理人员相关职权，保障财务管理人员尽其所能，当好企业的参谋。
参考文献
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[2]凌少杰.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].行政事业资产与财务，2021（14）：102-103.
中国产经CHINESEINDUSTRY&ECONOMY国有企业推进业财融合过程中存在的问题及应对措施摘要：本文主要探讨了国有企业财务管理中如何发挥财务与业务的协同合力，深入推进业财融合等方面开展的工作实践，重点分析了影响国有企业业财务整合推进的因素，提出了加快推进国有企业业财融合的几点措施，为进一步提升企业财务管理水平提供借鉴。关键词：财务管理；业财融合；问题及应对国有企业在经济高质量发展中占据着重要地位，因而国企也对财务管理提出了高质量要求。财务管理质量直接反映出企业的发展状况，通过推动业财融合工作，可以为企业发展带来新的价值增长点。当下业财融合已经成为现代企业主流的财务管理改革方向，不仅可以切实提升财务管理质量，还能够为国有企业经济发展提供保障。但企业在实践过程中仍然面临着不少的挑战，财务部门要从原始单据、审核表单、记账结账、出报表、报税缴税等各个环节进行改革，与企业业务进行结合，发挥财务管理在业务中的作用。只有当业务与财务进行紧密联系，为国有企业财务业务提出综合性策略，才能促进国有企业的高效发展。一、当前国有企业业财融合的现状及存在的问题（一）企业管理环境、领导层支持不足，存在重业务、轻财务的思想首先，部分国有企业尽管已经初步实施业财融合工作，但大多企业的内部管理环境仍不利于业务融合工作的推进。其次，企业管理层对业财融合的重视力度不够、支持力度不足。同时，随着国有企业与市场紧密结合，国有企业将会与民营企业进行激烈的竞争，在业务、客户竞争方面面临极大的挑战，但由于企业内部还存在重业务轻财务的危险思想，投入资源不足，导致业财融合推进工作举步维艰。（二）思想认识不够，站位不高，财务重在核算，忽略监督管理职能长久以来，国有企业对于业财融合缺乏比较系统的认知，具体体现在业务与财务部门无法就企业经营目标形成统一认识。财务与业务部门通常只是从自身角度出发考虑问题，因此对各自的分管领域认识具有一定的局限性，导致职工无法站在企业战略目标的角度考虑问题，最终造成企业对业财融合思想认识不够，站位不高；财务管理重视核算，对于监督管理职能的职能有所忽视，直接影响业财融合进度。首先是管理层面，管理层对于财务、业务等具体的专业知识了解不够深入，根本没有足够的思想认识。由于管理层对于思想认识的不足，直接导-95-中国产经ChineseIndustry&Economy文/李银花致业财融合缺乏领导；其次是财务层面，财务部门重在事后会计核算职能，财务负责人更多的是关注如何提升核算质量，确保财务风险不会发生，根本没有发挥出财务的监督管理服务职能；许多财务人员只是进行简单的基础核算工作，根本没有对各项业务流程从财务的角度在事前、事中对具体业务进行相应的指导、监督及管理。最后是业务层面，存在部分运营业务原始单据未能及时传递财务部的现象，业务人员认为财务与自身没有直接关系，任何财务工作都不会影响到业务的开展，只关注业务的增长，对于财务工作缺乏足够的配合力度，根本不利于国有企业推进业财融合工作。（三）财务人员专业水平参差不齐财务人员专业水平直接关系到国有企业推进业财融合的效率，然而当下国有企业财务人员专业水平参差不齐，根本无法为业财融合工作奠定人才基础。第一，专业化服务作用发挥不足，财务人员不仅只是对财务核算等基础工作进行落实，还需要对企业的财务资源进行统筹调度，而财务资源基本上包括企业的所有资源，需要财务人员发挥出专业水平才可保障财务资源效率的提升。然而实践当中，财务人员的专业水平没有得以充分发挥，甚至某些财务人员只会最基础的财务核算工作，根本没有将财务岗位的职能进行充分发挥。第二，主动学习意识不强，大多数国企没有系统性的财务人员培训体系，也欠缺持续性培养机制，财务水平的提升全靠自觉，而且财务人员自身认为财务核算工作就是职责，没有意识到财务转型是大势所趋，对于新的财务管理理论、工具、技术等缺乏探究精神，被动接受财务工作安排，极大的制约了业财融合工作的落实。第三，缺乏责任意识，业财融合的责任根本没有进行具体落实，业财融合推进工作受到阻碍，无法找到具体责任人。（四）财务人员未能深入现场，与业务部门融合不够国有企业财务人员认为财务工作就是对财务数据进行核算、编制以及报表，根本不需要了解国有企业的具体业务；多数财务人员并不会深入生产车间、库房、采购、营销等具体的业务部门，基本上只是根据财务数据落实财务工作，与业务部门缺乏足够的融合。另外就是财务人员没有主动与业务人员进行沟通交流，了解生产工艺、业务流程、内部控制等，财务人员很难掌握业务的实际情况，在进行财务管理时过于依赖财务数据信息，脱离国有企业业务的实际经营情况，不利于制定出科学合理的财务策略，给基层提供业务指导及管理建议。其次是业务部门与财务部门缺乏横向沟通交流，无法对业财融合问题进行深入沟通交流，不利于群策群力解决业财融合推进工作当中的问题。（五）企业文化融合不够
企业文化是企业发展过程中不能够绕开的关键内容，只有拥有积极、正能量的企业文化才能够从思想上引导职工落实企业工作。但是国有企业的企业文化通常没有与业财融合联系，甚至没有相应的宣传措施。财务部门与业务部门倘若理念存在差异，必定会阻碍业财融合各项工作的落实；倘若不进行及时的协调，促进理念融合，甚至还会为业财融合埋下隐患。财务与业务制度上也需要进行调整，不然制度上的差异会导致业财融合工作流程无法统一。最终业财融合缺乏理念融合、制度融合的保障，无法为国有企业推动业财融合进程营造良好的企业内部环境。二、国有企业业财融合问题的应对措施（一）优化企业管理环境，强化业务、财务融合两手抓国有企业应当持续完善企业的内部管理制度,不仅要求管理层勤勉履职,更是要人人有责,发挥每个人在企业中的作用。首先,管理层应制定业财融合制度，合理的统筹安排业务、财务资源，鼓励财务人员与业务人员及时的反馈业财融合工作建议，做好基层业务咨询、指导、服务；其次就是制定落实奖惩机制，针对业财融合工作当中表现突出的人员进行奖励，对于不负责任、阻碍业财融合进程的人员进行惩罚，做到奖惩分明，充分激励业财融合工作人员，从而落实业务、财务融合两手抓。另外要加强财务与业务部门的互相监督，通过横向监督来避免业财融合工作无法推进的问题，将业财融合的岗位职责进行明确。最终为业财融合营造良好的基础环境，也有利于将业财融合的作用进行充分发挥。（二）提高财务人员思想认识，转变观念，提高站位，适应新形势下新要求国有企业推进业财融合工作离不开财务人员，因此财务人员必须要从思想认识出发，将财务观念进行转变，提高财务站位，从国有企业发展全局出发，适应当下业财融合新形势要求，为国有企业提供强有力的业财保障。首先领导层要以身作则，积极召开座谈会，与财务人员进行深入沟通；财务人员作为业财融合工作的主力军，必须从思想认识上提升高度，对业财融合有更加全面的认知，通过提高站位，从国有企业宏观角度出发，对整个业财融合工作进行布置与落实，确保业财融合工作符合国有企业发展需求。其次财务人员要结合国有企业当下发展的新形势，国有企业面临激烈的市场竞争，在推进业财融合工作时要尽可能考虑成本效益原则，不仅要确保业财融合工作的质量，同时也要降低业财融合工作的成本。（三）提高财务人员的专业素质财务人员的专业素质直接影响到业财融合工作的落实质量，国有企业必须要打造专业的业财融合团队，从财务部门与业务部门抽取相应的骨干，共同组成业财融合小组。业财融合小组成为推进业财融合工作主要负责团队，要充分的提升专业素质。第一要加大培训力度，国有企业可组织业财融合领域的教授进行授课，对业财融合小组进行全方面的培训，从理论、技术方法等多维度完善业财融合小组专业知识体系；同时针对国有企业之前的业财融合工作进行探讨分析，充分借鉴专家的意见进行改进。第二加强业财务融合工作交流，业财融合工作负责人必可到其他业财融合优秀的企业进行深入学习交流，将其他国有企业先进、实用的经验借鉴到自家企业当中，结合国有企业的实际现状，将业财融合进行调整优化。第三则是促进财务人员转型升级，财务人员必须要打破被动学习的思维，充分了解业财融合对自身发展的重要性；要主动的掌握学习业财融合及管理会计相关知识，运用管理思维，融入到日常业务中，同时从国有企业战略层面考虑业财问题，为自身发展奠定重要基础。（四）加强与基层业务部门联系，财务管理贯穿企业经营管理活动全过程在业财融合的过程中，不仅对人员管理进行培训建设，另外也要花大力气来塑造建设业财融合的机制。业财融合机制就是需要财务部门加强与基层业务部门的联系，将财务管理贯彻国有企业经营活动的全过程当中，因此，企业的管理者应该加强财务部与业务部及其他部门的交流，并为其合作创造机会，确立业财融合的运营机制，明确分工与职责，进行合理的搭配，为业财融合创造机制基础。在财务管理模式方面，加大深入了解基层业务的力度，提出高质量的管理建议，也可以借助于互联网技术，搭建一种财务共享服务中心平台，将企业所拥有的财务数据、资金流动、财务报表等其他财务内容，以及采购、人力、市场等其他业务数据集中于此，进行一个整体的优化。这无疑解决了业财融合的数据录入以及基础处理的环节，节省了大量的人力物力财力成本，为业务和财务的快速融合打下了坚实的基础，推动了业财融合的进程。此机制平台的建立，在一定程度上改变了公司财务运营模式，使其企业更加适应新时代的需求。（五）加强企业文化融合企业文化是国有企业推进业财融合的重要“软实力”，在企业文化当中贯彻落实业财融合文化，将业财融合理念落实到国有企业文化当中，逐渐营造业财融合氛围，为国有企业推进业财融合工作奠定重要基础。尤其是通过企业文化建设，可以搭建业财与财务的沟通交流平台，更好的为国有企业高质量发展奠定基础。三、结束语总而言之，国有企业推进业财融合工作是促进国有企业发展的重要途径，业财融合工作也需要国有企业全体职工的支持与配合，只有将业财融合工作落到实处，才能够保证国有企业各项工作的顺利落实,促进企业高质量发展。参考文献：财会学习[1]张晓阳,2019(05)..论如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].2019(07).[2]毛国俊.论国有企业业财融合的财务管理[J].财会学习,中国市场[3]申平,2020(08)..国有企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].（作者单位：中煤平朔发展集团有限公司）中国产经ChineseIndustry&Economy-96-
企业业财融合的常见问题及应对
财务管理作为企业管理的一个重要方面，面对新环境需要与时俱进，守正创新。传统的财务管理模式在面对新情况时逐渐凸显其弊端，无法满足企业新的发展需求。尽快实现财务管理转型，提升管理质量和应对风险的能力，已成为许多企业财务管理人员迫切需要解决的问题。
新形势下，业财融合作为财务工作转型的重要方向，以其在管理上的优势和效果，受到越来越多人的关注。很多企业已在业财融合方面开展了有益探索，积累了非常宝贵的经验。
一、业财融合的概念和重要意义
业财融合作为目前财务工作转型的主要方向之一，相比传统的工作范围，其要求财务工作人员涉及的范围更广，财务人员要跳出个人财务工作圈子，将业务开展与财务管理相结合，提升思想认识的高度，从企业全局的角度思考业务的开展，将管理和监督融入业务各环节，监控业务过程，监督和评价业务的开展成果。
实施业财融合后，财务人员会对业务环节有更加精准的认知，能为企业管理提供更为全面的财务分析和更有可行性的管理建议，极大地提升财务工作质量。其重要意义主要体现在以下几个方面。
（一）转变财务管理模式，弥补传统财务工作的不足
传统的财务工作侧重于会计账务处理，主要对已发生的各项经济活动进行会计记录，根据管理需要出具各类财务报表和分析，比较局限于事后的反应[1]，对事务前瞻性的预测和过程中的管控相对缺失，对问题的分析也相对滞后，无法真正体现财务工作的作用和价值。
另外，财务人员的工作局限在财务领域，对业务环节缺乏了解，参与度也不高，对业务推进的作用不够明显。实施业财融合后，对财务工作的要求将更加全面和深入，财务管理工作人员的主动性将更强，将会积极介入各业务的主要环节，从更高的视角观察业务开展，可以做到事前参与决策和提供建议，事中做好问题监督和意见反馈，事后开展成果评价和业绩考核，扩大财务管理的工作范围，弥补传统财务工作中欠缺的环节，加大财务管理力度。
（二）有利于防范经营风险，提高企业经济效益
业财融合模式下，财务管理部门通过加强与业务部门的沟通协作，利用信息化系统实现财务信息与业务信息互联互通，财务人员可以通过信息的即时共享及大数据分析，掌握业务的具体实施过程和进展状况，并从财务专业的角度监管，控制管理业务开展过程中出现的风险，有效识别和预警潜在的风险，并提出应对策略，减少风险造成的经济损失，提高企业的经济效益[2]。
同时，财务人员熟悉企业内部控制规范，掌握企业的战略规划和经营方向，实际工作中又能介入业务各主要环节，掌握业务信息，对检查业务开展合规性方面有较大优势，这将使其考虑问题更加全面和更有高度，其提供的应对方案也更周全，可以有效降低干预过程中的不确定性，保障企业发展的稳定性，使其减少风险冲击。
（三）提高企业的管理水平和员工的能力素质
业财融合工作虽然以财务部门为实施主体，将财务工作向其他业务部门延伸，但业务部门也需要了解相关的财务知识，在业务开展中配合财务部门的管理。只有双向融合，互相促进，才能使融合更有成效。
由此，业财融合模式下无论是财务人员还是业务人员，都需要熟悉本专业以外的知识，对其他方面的能力要求比较高。尤其是作为业财融合工作主力的财务管理人员，更需要改变传统惯性思维，转换角色，努力提升业务管理能力和战略思
维能力，树立大局观，从企业发展全局的角度思考问题，积极参与到经营管理中，包括对业务流程、管理架构与经营方式的设定等高层级管理工作，提升沟通协调能力，在工作中与企业管理层纵向沟通，将管理层的意志落实在业务管理上，在与业务部门横向沟通时，掌握业务动态，实时纠正偏差，确保其不偏离轨道。业财融合可以提升财务人员的综合素质，既有利于个人能力的提升，也促进了企业管理水平的提高。
二、业财融合过程中存在的问题
（一）对业财融合认识不足，缺乏业财融合理念
业财融合在企业管理中能否有效发挥作用，除了财务部门的积极推动，很大程度上还依赖于企业管理层的重视和各业务部门的配合。
如果企业上下对业财融合理念没有形成正确的理解和足够的认识，必然会导致企业管理层缺乏重视，无心推动业财融合，也不会投入很多资源；而业务部门可能出现配合度不高，甚至产生抵触情绪，导致工作难以开展。在这种情况下，业务部门与财务部门目标无法保持一致，工作上缺乏融合，各自为政，双方对业务的风险认知和管理理念存在偏差，缺乏来自企业高层管理者的强力整合，将会导致企业资源无法有效整合和盘活，影响企业经营目标的实现。
因此，推进业财融合工作要有认识和思想上的统一，否则无法正常开展，也无法充分发挥其管理作用。
（二）未建立健全业财融合管理机制，缺乏配套制度
一些企业可能意识到业财融合在管理上的积极作用，但是在操作过程中缺乏相关执行机制，配套制度建设和政策宣贯相对滞后，导致推进业财融合的管理条件和环境不成熟。
企业如果一开始就没有根据业财融合理念在制度上明确财务部门与业务部门之间的职责范围，在业务管理上没有给予财务部门明确的管理权限[3]，也没有制定好财务与业务之间融合协调的具体机制和作业规范，在岗位、人员安排及业务流程设定等方面没有从业财融合的角度统筹考虑，最终会导致业财融合进展不顺或效果不彰，工作无法有效推进。没有建立配套的业财融合管理机制，业财融合只能停留在理念上，无法落地、做实，企业财务管理方式仍旧没有发生改变。
（三）信息化系统建设无法满足业财融合需要
业财融合需要大量的数据信息在业务部门和财务部门之间传递，为保证信息传递的及时性和准确性，企业的信息化系统建设十分关键。
运用信息化系统整合数据是保证业财融合有效开展的一个重要条件，现代企业大多数业务已实现了信息化管理，但不是所有企业都实现了内部信息化管理系统的互联互通，仍有不少企业内部的信息管理系统之间相互独立，没有实现信息系统的集成，导致财务管理系统与业务管理系统无法及时、有效地实现信息共享和传递。
在业务开展过程中，由于数据不能实现传递和共享，财务部门和业务部门都无法通过信息系统了解对方的工作开展情况，业务部门的经营数据无法反馈给财务部门，财务部门由于缺乏业务信息，无法实施有效的跟踪和监控，使财务管理工作的效果和价值大大降低。
（四）财务人员专业能力和素质无法胜任工作要求
传统财务管理模式下，财务人员的工作常常局限于账务相关内容，包括账务处理和财务报告编制，对业务领域涉及较少，因此，大部分财务人员只关注财务工作相关能力的提升，对非财务领域的能力培养缺乏重视，缺少业务管理方面学习的动力，相关培训或学习的平台又难以轻易获取。
在这种情况下，以财务人员现有的工作能力就难以满足财务工作转型的需要，将会严重制约财务转型工作的开展。因
为业财融合对财务人员的综合素质要求比传统情况下更高，也更全面，掌握扎实的专业知识是最基本的需要。
此外，财务人员还要了解业务，熟悉信息化系统的使用和数据处理，从业务发展全局的角度观察和思考问题，应具备较强的多方面沟通协调和事务统筹能力。所有的工作愿景和目标实现都是依靠工作人员脚踏实地干出来的，工作人员的素质是决定工作成败的关键。
因此，企业内部如果没有配备可以胜任的工作人员，管理目标的实现也就无从谈起。提升员工综合素质不仅需要企业有计划地培养，也需要财务人员不断自我升级，主动加压，与企业同步发展。
三、业财融合推进建议
（一）顶层设计，科学规划，有序实施
为顺利推进业财融合转型工作，要求企业上下对工作开展有统一的认识和明确的理解，尤其是高层管理人员必须做出表率，加大内部推动力度。由企业高层自上而下地推动有利于工作的开展，也有利于将业财融合与企业战略目标相结合，工作开展起点高、级别高，投入的资源必然也多。
在业财融合机制的建立方面，可以从企业大处着眼，结合企业发展规划、组织架构、管理水平进行布局。但不管是企业自行制定业财融合规划，还是聘请外部咨询专家辅助制定，都必须客观评估企业的发展情况，明确认知内部各部门工作的衔接、企业的可用资源及未来发展状况等，科学、合理地建立适应本企业的业财融合机制，营造有利于业财融合的管理环境，逐步、有序地推进业财融合，使其真正发挥促进企业发展的作用。
（二）建立健全业财融合管理机制，加强制度保障
在推进业财融合的过程中，企业应针对业务特点和管理状况，从实际出发，建立健全业财融合管理机制，针对各部门、岗位的职责权限，各业务环节的融合要进行制度上的完善，保障业财融合的实施过程路径清晰、要求明确。在制定规章制度时，可以考虑内部环境和外部环境的变化，以确保能应对出现的不同情况。
同时，制定的制度应尽量考虑可操作性，避免过于空洞的表述。制度的生命力在于执行，在完善业财融合制度的同时，企业要做好执行的监督和考核，并根据业务实际情况做好优化和调整。将业务开展合规性考核结果与部门业绩、岗位绩效挂钩，使制度具有威慑力。
（三）持续推动企业信息化建设，推进系统集成互通
业财融合首先是信息的融合，企业内部各信息化系统必须互联互通，要突破业务系统之间、财务系统之间以及业务与财务系统之间的壁垒，打造企业内部的信息化共享平台。企业可根据已有的信息化系统情况，结合推进业财融合的实际需要，选择合适的信息化集成方式，可利用数据接口，传递各业务、财务系统中的信息，也可以建立新的业财融合信息管理平台，整合各系统模块的数据并进行汇总分析。
通过高效的信息化系统实现财务与业务之间的信息共享，财务管理部门能够更加清晰和及时地了解业务经营情况，无论是从合约到采购环节、仓储管理到生产管销售环节，还是资金回收、资产管理、预算编制等环节，财务部门都能开展有效跟踪并进行监督和指导，使企业的财务管理工作质量得到明显提升。
（四）提升财务人员的综合业务能力，打造高水平的专业化队伍
业财融合对财务人员的素质提出了更高的要求。财务人员的工作不再是幕后的数据处理，而是走向业务前端，参与业务管理，工作范围和职责极限扩大，工作压力也显著增加，因此，财务人员需要尽快完成转型，以适应企业发展要求。
在人才队伍建设方面，企业可以从内部培养和外部引进两个方面着手。要加大培养力度，制定培养规划和设定培养目标，通过有计划的后期培养提升财务人员的综合业务能力，培训内容包括专业知识、协作能力、分析能力、沟通能力、战略管理和公司治理等方面，对于培训后达不到胜任要求的人员，可以调整到其他岗位。
同时，通过外部招聘，引进经验丰富、综合素质较高的人才，推动队伍水平的提高。内部培养周期较长，但是有利于员工的个人发展，可以激发员工的积极性；外部招聘见效快，但符合较高要求的人员成本也高，对内部员工可能形成冲击。不同的企业可以根据企业经营状况和发展阶段灵活选择。
四、结语
在当前的经济形势和经营环境下，为实现持续、稳定发展，企业必须在财务管理上转变思路，提高对业财融合的认识。企业可以通过优化企业管理环境、加强信息化建设和人才队伍培养，在内部推动业财融合工作不断深入开展。
此外，实现业财融合是一项长期工程，涉及面广，影响范围大，需要在实践中不断地改进和完善，推动企业财务管理转型升级，提升工作质量，推动企业不断向前发展。
财税金融
集团业财融合推进存在的问题及对策探究陈慧敏吉林珲春133300）（中国检验认证集团吉林有限公司珲春分公司，信揖摘要铱论文首先研究了集团业财融合的重要性以及必要性，其次发现集团在推进业财融合的过程中存在传统管理观念的制约、并提出了全面强化业财融合意识、加强对信息系统息化建设水平不高、部门之间缺乏有效的沟通、集团工作人员的水平有限等问题，以期为集团推进业财融合提供参考。的整合、打通财务部门与业务部门之间的壁垒、优化人才队伍等对策，问题；对策揖关键词铱集团；业财融合；揖中图分类号铱F275揖文献标志码铱A揖文章编号铱1673-1069（2023）01-0183-031引言随着社会经济的不断发展，集团之间的竞争逐渐激烈，就必须同时实现集团的内部若想在经济市场占据一席之地，和外部转型，从而更好地适应当代市场的变化趋势。业财融合作为大数据时代背景下优化集团自身发展的有效方式，可以提高集团整体的经济水平，由此可见，将业财融合深化落实于集团的财务管理模式中，能够有效地促进集团的可持续发展。实基础，以达到集团战略目标的预期效果。2.2有利于集团提升风险管控水平在企业的发展过程中，风险管理是一项重要的工作内容。有效地实施风险控制工作，可以帮助集团规避各类内外一个部风险，以推动集团长远发展。在经济高速发展的今天，民事法律纠集团会存在多种经营风险，如外部的政策变化、纷、行政法律合规、市场风险、经营风险等都预示着业务开展中财务部门对规避各类风险的重要性。具体来说，事前预判业务经营时可能存在的风险，并在经营过程中运用风险管理手段进行风险对冲或风险规避；事后根据业务发展动向调整战略风险与财务风险，并对风险管理进行监督与改进。对于可控风险，财务部门要与业务运营人员融合协作，运用风险业财融合管理体系与控制方法，使业务发展走入正轨。此外，能够帮助财务人员分析业务工作中可能产生的问题，以便于有效地帮助企业规避风险，提升企业抵御风险的能力，将风险控制在可承受范围内，从而保障企业平稳发展。2.3有利于集团实现可持续发展主要体现在以业财融合有利于推动企业的可持续发展，下方面：第一，在集团经营管理的过程中，会消耗大量的资金，而这些资金维持着整个集团的运转，财务部门根据业务部门发展需要对经营资金进行调度，对闲置资金进行投资，再根据集团权益与负债比例控制筹集资金的来源与分配。业务部门根据财务部门的战略发展需求，及时增收节支。第二，在实施业财融合后可以解决资源合理配置问题，各个环节的各项数据可以快速、精准地在财务部门与业务部门之间传递，使财务部门能够实时掌握业务部门的发展动向，从而将2集团业财融合的重要性和必要性2.1有利于集团制定战略目标在集团经营管理的过程中，财务工作占据了一定的主导地位，尤其是在集团实现转型和扩张的关键时期，在集团未财务部门发挥着至关重要来发展方向定位以及战略部署中，职能战略如的作用。总体战略如何选择、经营战略如何定位、何协作，是把控集团计划经营走向的关键。业务部门是集团若业务与创收的主力军，也是集团能够持续发展的原动力，财务互不相融，不沟通、不了解，业务则无法根据集团的战略目标制定具体的业务方向，财务也不能根据业务的进程随时调整战略目标。同时，在计划实施过程中，业务部门不能根据市场或政策的变化同步调整业务项目，财务部门就无法及时纠正、规避、评价与考核与业务部门磨合中出现的问题。待本年度完毕，业务部门不能根据财务部门的数据制定下一年的计划，财务部门不能根据业务完成情况作出有效评价，且无集团实施业财融合策法规划下一年的发展方向。由此可见，略可以为集团稳步运营保驾护航，提升经营项目的盈利质量，增加集团经营效益，从而为集团制定的战略目标提供坚从事业财融合研究。【作者简介】陈慧敏（1990-），女，吉林珲春人，会计师，183Copyright?博看网.AllRightsReserved.
中小企业管理与科技Management&TechnologyofSME
资源更合理地分配，实现企业经济效益的最大化。第三，风险管理以及内部控制是集团在发展过程中所需关注的重点内容，在经济市场快速发展的背景下，集团所面临的风险也随之增加，科学合理的风险管理以及内部控制可以有效地帮助集团规避财务风险，以达到财务部门与业务部门之间相互促进的效果，业务与财务的融合能够使财务人员及时发现集团从而整体提高发展中存在的内控缺陷，及时调整组织架构，风险的管控水平，增强集团的可持续发展动力[1]。导致业财融合效果不佳[2]。3.3部门之间缺乏有效的沟通集团各部门之间若缺乏有效的沟通，便会在业财融合的推进过程中产生较多的问题。集团在开展项目活动时，各个部门之间相互独立，但财务部门的工作需要其他部门的支极易为财持，若集团内部员工受传统财务管理理念的影响，为集务工作的正常开展带来一定的困难。业财融合的出现，团的财务管理工作的转型提供了有力的帮助，若此时部门之间仍然保持相互独立的状态，无法实现及时的沟通交流以及信息的有效传达，会使集团难以落实业财融合的推进工作，限制了企业的发展。3.4集团工作人员的水平有限目前，集团内的财务人员大多是专注于自身财务领域的人才，而业财融合不仅需要财务领域的专业人才，还需要能够熟知并掌握集团内业务的复合型财务人才，即主动学习业财能够从财务角度分析业务发展融合软件功能，了解业务知识，与方向的高端财务人才。此外，部分财务人员缺乏沟通能力，业务人员之间未主动进行沟通，使财务信息和业务项目无法信息共享，形成信息孤岛的现象，导致在实际工作中频频出只会按照上级错。同时，部分工作人员缺乏自主学习的能力，使得工作人员的思维固领导规定的内容开展工作，长此以往，化，对集团业财融合的推进工作产生一定的约束作用[3]。3集团业财融合推进存在的问题3.1传统管理观念的制约从业财融合就是将业务部门与财务部门之间相互融合，而有效提高集团的财务管理水平。融合初期会出现中层及执行人员对业财融合重视程度不足的情况，业财融合的意义和价值得不到体现。部分工作人员对于业财融合的参与意识薄弱，未能跟上财务管理观念的创新，这对集团的管理发展形成了一定的约束作用，从而难以达到集团经营管理的预期效果。在传统的管理观念中，普遍认为财务部门与业务部门是相对独立的两个部门，各部门之间必须遵守各自的工作职责，这使各部门之间的工作思维模式固化。其中，财务部门的工作内容侧重于报销、报税、核算、付款、编制报表等方面，固化的工作方式导致固定的思维模式，使财务与业务之间脱轨，互相不沟通、不了解，预算不能从实际业务及战略层面出轻者不利于集团良发，决策不能从集团全盘发展角度进行，性发展，重则资金链断裂，财务陷入困境。3.2信息化建设水平不高在集团实施改革的过程中，信息技术是推动改革的重要手段，集团需要依据实际的发展状况进行信息化建设，但在这种情况下，仍然存在部分集团信息化建设滞后的情况。在数据化时代的背景下，财务管理逐渐形成综合型的管理模式，需要集团的业务、财务共同对数据进行录入，再由管理层对信息平台中的数据进行分析和决策，因此，功能齐全、契合集团实际、反应快速的信息技术平台就显得格外重要。而在便会信息化技术平台的设计及应用均不尽如人意的情况下，使集团难以实现数据资源共享，若业务与财务部门相互独不到位的现象，导致管理层不立，便会造成数据传递不及时、能根据分析出的结果作出正确的决策。与此同时，集团普遍缺乏门户网站、生产系统、企业内部ERP系统、客户系统、人力资源系统等各个系统之间的数据传输途径，业财数据不能使信息传递不能有效转化，信息化共享平台建设水平不高，转化为有效信息。此外，部分集团已经着手于信息化共享平台建设，但由于技术水平有限，或外包第三方对集团业务不甚了解，或推行过程不能使集团内的使用者充分理解，便会1844集团业财融合的优化对策4.1全面强化业财融合意识应全面强化集团全体员工集团为了推进业财融合工作，的业财融合意识。首先，应提高集团内部人员对于业财融合的重视程度，对此，应自上而下地从业务与财务的管理层开始执行，联动考核机制，上行下效。其次，集团应大力宣传业以及业财财融合的理念，让更多员工理解业财融合的内容，融合对于集团发展的重要性，从而在自身的行为上做出改变，避免出现业财融合制度落实不到位的现象。最后，集团领导人员可以引导员工之间互相交流学习，并聘请专业人员对员工进行培训，强化业务部门与财务部门之间信息知识共享的意识，从而更好地发挥业财融合的实际价值。4.2加强对信息系统的整合集团为了更好地实现业财融合，应在传统信息技术的基础上进行优化，从而建立一个适合集团的信息系统，更高效地实施业财融合一体化体系。集团可以根据集团特点打造适合集团发展的业财共享系统，对信息系统的各个流程进行改实现向系统的使用者善，将财务审核与业务审核充分融合，物资采购系统、资金传递信息，如采购系统、财务报账系统、结算系统、合同系统、业务系统等。集团可以构建业财融合信Copyright?博看网.AllRightsReserved.
财税金融
息系统的框架模型，主要分为以下方面：第一，目标层。集团的发展目标是实现价值利益最大化，但由于集团内部的部门较多，导致各部门的目标有所差异，但通过业财融合信息系互相之间也无法及时取得沟通联系，统可以打通各部门之间的目标壁垒，建立统一的认知，在相互合作的过程中为集团创造利益。第二，用户层。业财信息系统的用户涉及集团的各个部都要参与信息系统的数门，每个部门都会参与集团的运营，据处理与资源共享的过程。将复杂的工作简第三，操作层。完成数据的收集和整合，为管理层的规划和决策提供单化，再提供所需的信息数据，参考。第四，内容层。业财融合应从集团的整体出发，以企业的价值为切入点，结合集团的业务属性，将战略规划、采购管理、产品管理和绩效管理等各个维度贯穿集团的整体发展过程。其中，战略规划可以为集团整体发展指明方向，在制定战略规划初期就应采用业财融合信息系统，这有助于帮助集团规划未来的发展方向。采购管理是集团生产的重要一环，利用业财信息系统收集到的数据信息更加丰富、准确，这些信息可以帮助企业有效地节约成本。此外，在产品管理中，通过应用大数据技术，基于业务、财务部门帮助集团对产品需求进行预测和盈利分析，从而打造出更具市场竞争力的产品，并通过业财融合系统对产品的质量和价格进行严格把控。绩效管理包括组织绩效和员工绩效，利用业财融合信息系统制定绩效管理的方法和评定标准，有利于激发工作人员的工作积极性，引导员工为集团创造更大的发展价值[4]。4.3打通财务部门与业务部门之间的壁垒若想健全业财融合制度，必须将工作重心转移到内控制度上，构建合理、科学的管理制度，从而保证业财融合能够更好地推进。当财务人员在对数据进首先，从业财融合的角度入手，业务人员再通过财行收集调查时，应及时对信息进行完善，务人员整合的数据，找出工作过程中可能或已经产生的问从而在相题，之后对财务人员提出指导性强的可行性建议，互合作的过程中，有效地提高集团的业务水平。其次，为了保证业务、财务部门之间信息传递的完整性与真实性，需要注重业务部门与财务部门之间的沟通，具体可以从以下几方面入手：第一，财务人员与业务人员在沟通防止因为双方沟的过程中，避免出现专业性强的表达词汇，通理解不到位，从而为集团带来不必要的经济损失；第二，财务人员与业务人员需要共同针对近年来集团的经营情况以及市场经济波动情况做好沟通交流，并且对于集团可能面临的财务风险进行深入探讨，并商讨出合理的解决办法；第三，项目协调会、总经理财务部门和业务部门可以通过座谈会、办公会、跨部门联席会等多种渠道进行业务沟通，也可以采第四，财务用电话、微信、短信、面谈等非正式方式进行沟通；部门与业务部门之间应建立反馈机制，财务部门可以向业务部门提出财务方面的专业性指导建议，并根据财务风险给予切实可行的解决方案，而业务部门可以对财务部门提出客观以公正的看法，并及时沟通，强化双方之间的良好合作关系，更好地推动集团的可持续发展[5]。4.4优化人才队伍人才是推动集团发展的核心力量和关键因素，若是在业财融合的推进过程中，缺乏对于人才的培养，会导致业财融合策略得不到有效落实。业财融合作为集团发展的重点内容，要想得到理想效果，就必须建立一支既懂财务又懂业务的复合型人才团队。首先，引进高层次、高水平的财务人才，不仅能够做账、做统计，更要引进懂得对业务流程与性质以进而为管理层的决及业务数据进行局势分析的复合型人才，策提供可靠的支持；其次，集团应通过不定期培训的方式为财务人员和业务人员提供交叉知识，财务要懂业务的项目流程，业务要懂基础的财务合规知识，从而加强两个部门的工作人员对于业财融合的理解，进而提升整体员工的专业素养水平。5结语综上所述，集团在传统的管理模式中存在部分不足之处，导致传统的管理模式已经不满足当代社会多元化的发展需求，因此，为了使集团更好地持续发展，应重视业财融合对并借助现代化的于集团发展的重要性，制定集团经营策略，信息技术对业务数据进行收集和分析，提供更科学、更合理的数据报告，再根据集团的实际发展状况制定一套完整的业财融合管理体制，以更好地将业财融合理念落实到各个环节，从而促进集团稳定发展。【参考文献】【1】高旭锋.城市水务企业财务管理转型与业财融合的问题与措施探述[J].质量与市场,2022(17):40-42.【2】谢丽,郝策.互联网时代业财融合的问题与对策分析———以A企业为例[J].财富时代,2022(8):84-86.【3】沈佳璐,季周慧,张子涵.基于财务共享的上市公司业财融合模式研究———以大华股份为例[J].财务管理研究,2022(8):39-44.【4】孙跃峻.业财融合视角下企业财务精细化管理的特点及实现途径研究[J].投资与合作,2022(7):67-69.【5】李玉龙,周春江,李程,等.如何提升中央企业业财融合的有效性———以全面预算管理深化业财融合[J].交通财会,2022(7):53-63+70.185Copyright?博看网.AllRightsReserved.
企业业财融合的主要问题及对策张兰云摘要业财融合可以为企业创造更多的发展机会，从而从整体上提高企业的经济实力与市场竞争力，但是由于种种原因，导致企业业财融合的过程中出现了诸多问题，从而阻碍了业财二者的融合以及企业的稳步发展。本文从企业进行业财融合的重要意义出发，研究业财融合对于企业发展所起的积极作用，探讨其中存在的主要问题，并针对性地提出有效解决措施，以期通过业务管理与财务管理二者的密切融合来实现企业健康长久的发展。关键词业财融合基本内涵重要意义存在问题解决措施一、前言由于企业内部与外部环境的影响，导致企业在业财融合的过程中，出现了诸多的问题，无法发挥出业财融合应有的价值，从而制约了企业的稳定发展。因此，及时发现企业业财融合存在的问题并在第一时间内有效解决，有利于实现企业业务管理与财务管理二者的紧密结合，从而促使企业谋求更大的经济利益。二、企业应用业财融合的重要意义（一）业财融合有利于提高决策的准确性业财融合有利于对企业的经营情况、盈利水平以及综合实力有清晰的认识和深刻的了解。业财融合能够根据企业的发展需求，通过财务部门与业务部门双方的深刻探讨，从而制定出有效的发展战略。如今企业在进行一些新的投资项目等工作时，对财务的管理越来越重视，会将其应用于各种工作前的预测和决策中，促使财务工作的应有价值得以有效发挥，从而在各种经营活动中制定出更加科学合理的决策。（二）业财融合有利于提高企业的经济效益企业在生产经营活动中，其出发点和落脚点都在于获取更多的经济利益。而企业的财务管理直接关系到企业的盈利能力，即通过对企业各种经营活动的深入研究，为企业的发展提供相关的数据和信息。通过对这些数据的分析，可以为企业制定未来的发展方向和目标，使企业走上正确的发展道路，获得更多的经济效益。财务管理与企业管理的有机结合是企业获得经济效益的前提。如果财务经理和业务经理各走各的路，互不了解彼此的工
作，在一定程度上不利于他们工作的顺利进行，从而制约了企业的正常运营[1]。因此，业财融合有利于提高企业的经济效益。（三）业财融合有利于有效防范财务风险企业业务管理与财务管理二者的有机融合有利于有效防范财务风险。我国科学技术尤其是信息技术的快速发展，在为各种信息的传播提供了诸多的便利的同时，企业的信息数据也面临着一定程度上的风险和危机，特别是财务风险将会对企业的发展产生极其不利的影响。因此，在财务管理的过程中必须对财务风险给予高度的关注和及时的防范与控制，而业财融合将有效致力于这一点[2]。业财融合能够实现对企业的经营管理活动的有效监管，一旦有财务风险产生的迹象，就可以及时地发现并且能在第一时间寻找有效办法将其解决，有效降低了财务风险出现的概率，提升企业防范风险的能力和水平，从而推动企业健康长久的发展。三、企业业财融合的主要问题（一）业财融合意识不足企业在经营管理的过程中，缺乏充分的业财融合意识，所以并没有建立健全的财务融合体系。企业在进行业财融合的过程中，预算管理是重要组成部分。倘若企业在执行预算管理的过程中并没有提供精准的数据信息，将会对企业业财融合的发展产生不利影响。从企业经营管理的实际情况看来，在执行预算管理的过程中，还存在人工操作的情况。人工操作在很大程度上提高了预算工作的失误发生的概率，极大地影响了企业财务部门预算工作的顺利开展，制约着企业今后发展方向和战略目标的制定。（二）业财融合基础不足为了实现业财融合，许多企业都做了一些尝试。然而，在企业的经营管理过程中，财务部门与业务部门由于工作性质以及内容等方面的差异，导致二者始终处于一种各自独立、互不干涉的状态[3]。就算是在进行与二者都相关的工作时，业务部门与财务部门也只是以与自己部门相关的利益为重。就比如说，企业在经营管理的过程中，财务部门需要对业务部门是否合理地使用资产进行有效的监督和管理，但是业务部门却并不认同这样的做法。长此以往，造成了财务部门与企业部门之间缺少积极有效的信息交流，无法做到齐心合作。（三）信息系统不够健全
在互联网技术深入发展的背景下，企业可以充分利用信息技术发展的成果，管理工作也从过去传统的以人力为主的形式转变为以信息数据为主的管理模式，推动企业管理朝着现代化、信息化的方向发展。信息管理体系可以帮助企业深化业财融合，例如财务部门可以通过信息管理系统获取业务部门在执行业务的过程中产生的各项信息数据，并对其进行深入的研究和分析，从而总结出企业发展规律，之后再通过信息管理系统将整理出来的信息传递给业务部门，为今后业务的顺利进行提供支持。ERP（企业资源计划）系统是企业实现内部管理的重要手段，但是有些企业在使用ERP系统时，仅仅是在众多的子系统中选用了其中一个，导致其余的系统无人问津，难以建立健全的信息管理系统。如此，不利于财务部门与业务部门之间信息数据的自由传递与流通，使业财融合的应有价值不能充分发挥出来。（四）专业人才有所欠缺企业要想深化业财融合，专业人才是必不可少的。业财融合涉及企业经营管理工作的方方面面，这对财务人员的专业技能和水平提出了更高的要求。但是从现阶段业财融合的发展进程看来，企业缺少与之相应的专业管理人才。这是因为企业在招聘财务人员时，看中的更多还是应聘者的学历或者工作经验等因素，却忽略了应聘者真正具备的专业技能和素养[4]。大部分企业缺乏业财融合工作的专业人才，使得业财融合在促进企业发展方面的积极作用难以有效发挥。四、企业深化业财融合的有效举措（一）树立业财融合意识要想深化业财融合，企业必须从思想观念上强化业财融合意识。首先，要对业财融合及其重要意义有清晰的認识和深入的了解;其次，要改变过去业务部门与财务部门各行其是、相互脱节的工作模式;最后，当部门利益与集体利益产生矛盾时要维护集体利益。业财融合是业务部门与财务部门二者的紧密融合，当两者脱离联系时，业财融合也就失去了其应有的价值。因此，要强化相关部门工作人员的业财融合意识，财务部门的工作人员要积极主动地为业务部门工作的顺利开展提供财务服务等，而业务部门的工作人员也应当提高自身的财务管理能力和水平，为财务工作提供一定的帮助。（二）推进业财部门的沟通和交流保证业务部门与财务部门两者之间可以进行有效的信息共享和沟通交流是业财融合的核心。因此，企业需要加强业务部门与财务部门二者之间的双向学习和交流。例如，可以
分配财务人员到业务部门工作，接受业务和财务部门的共同领导，在对彼此的工作性质和内容有充分的认识和了解之后，推动两个部门之间有效的沟通和交流，从而避免业财融合实施过程中的不利因素，提高业财融合的效率和水平。（三）建立健全信息系统企业应该充分利用信息技术及其产品来构建信息管理系统，从而有效提升内部管理的质量和水平。从大多数企业现行的信息管理系统看来，各部门间一般采取的都是各自独立、互不联动的信息管理系统，这不利于彼此间信息的传递和交流，从而使信息管理系统在各部门传递信息、促进交流的功能无法充分发挥。因此，企业应该以业财融合为出发点，建立健全的信息管理系统，然后将业务部门以及财务部门的各种信息数据进行有效整合，并将其纳入信息管理系统，从而推进各部门进行有效的信息传递与沟通，实现信息共享。（四）强化人才队伍建设企业为了打造专业的人才队伍，可以在企业内部定期对财务人员举行专业培训、考核工作以及专家讲座等活动，提高相关工作人员专业的技能和水平，从而为深化业财融合提供人才基础。也可以提高对业财融合工作人员的招聘标准，将原有的以学历为主的招聘条件转变为以专业素养为主，尽可能地吸收同时具有业务知识与财务知识的复合型人才。如此，通过内部培训以及外部招聘两种方式有机结合，可以从整体上提高业财融合工作人员的专业水平和素养，从而帮助企业实现业财融合健康稳定的发展。五、结语业财融合对于企业的发展具有极其重要的推动作用，因此必须深化业财融合，有效发挥出其应有的价值。要及时发现业财融合工作中存在的问题，并且积极寻找对策有效解决问题，推动业务管理与财务管理二者的有机融合，实现企业的可持续发展。（作者单位为亿企赢网络科技有限公司河北分公司）参考文献[1]底亚冬.管理会计在企业成本控制中的运用策略研究——以W公司为例[J].国际公关，2020（09）：138-139.[2]闫志敬.国企财务管理中业财融合的问题及对策探析[J].财经界（学术版），2020（18）：183-184.
[3]曹铁犁.浅析业财融合趋势下管理会计在中小企业中的应用[J].中國总会计师，2020（05）：134-136.[4]李端蓉.关于在中小企业推进财务管理业财融合的研究[J].品牌研究，2020（01）：52-53.
服务企业业财融合中存在的问题及应对策略
随着各行各业的快速发展，服务企业的规模不断扩大，业务范围也不断拓展，因此需要更加全面、专业、高效的财务管理。而企业财务管理不仅仅是会计核算和财务报告，更需要与企业的业务融合，协同发展。本文将探讨服务企业业财融合中存在的问题及应对策略。
一、存在的问题
1.服务企业财务管理狭隘化
传统的财务管理主要关注企业的财务核算和报告，忽视了企业发展战略、业务创新等与财务管理相结合的维度。很多企业对财务管理的观念和方式过于狭隘，财务管理和业务管理并不协调，导致财务管理失去了应有的实际意义。
2.财务管理流程不规范
在实际操作过程中，很多服务企业财务管理的流程不够规范，导致大量的财务管理资源浪费，并且很难支持企业业务创新和发展。同时，由于相关信息获取和审核难以完全覆盖涉及的全部流程，企业在财务管理方面面临很大的风险。
3.信息技术支持不足
现代企业需要运用先进的信息技术来支撑财务管理工作，而很多服务企业在信息技术的建设和使用方面还存在很大的差距。不少公司缺乏合适的信息系统，导致信息的采集和处理不够高效，信息的流通和共享不够畅通，财务管理效率低下。
二、应对策略
1.强化业务意识
服务企业需要根据自身业务特点，制定符合企业自身特色和发展战略的财务管理策略。除了会计核算和财务报告外，还需要将业务战略和财务管理紧密结合起来。通过引导企业内部各部门，将财务管理融入业务流程，形成良性互动，增强企业的业务意识。
服务企业需要建立规范的财务管理流程，将各个流程项联系起来，全面考虑财务管理问题的任何可能性和隐患。通过优化流程和规范化操作，提高财务管理的执行效率，保障企业的财务安全。
引进先进的信息技术，解决服务企业财务管理中的信息化问题，提高企业财务管理的精准度和效率。推广科技、数字化、网络化的财务管理手段，及时掌握企业资金收支情况，有效管理风险，提高企业核心业务的竞争力。
总之，要想实现服务企业业财融合，需要服务企业在财务管理上有更加广阔的眼界，积极创新财务管理模式，加强信息技术建设，不断推进财务管理工作的变革和优化。
BUSINESSCULTURE商业文化业财融合实施中存在的问题及对策业财融合发展现状目前国外的业财融合由于起步较早，发展已经较为成熟，而国内业财融合的理论和实践仍处于初级阶段，很少有企业在实际工作中可以将业务和财务真正完美地融合在一起，但是这种融合却是既有助于财务会计发展又有利于企业高效利用财务数据稳步前进的大势所趋。我国已经初具业财融合雏形的企业有顺丰、宝舜科技、红塔集团等，虽有不足但对大数据的利用意识是远远领先同行业的。业财融合的管理理念是信息技术革命对企业管理领域提出的新要求，其不仅是业务流程和财务核算的融合，更是企业管理创新和价值创造的融合。业财融合也是业务融合和财务管理的需求，旨在构建跨部门、跨专业的业务流程架构，消除管理壁垒、提高业务运作效率及企业管理深度，实现降低运营成本、提高运作质量的管理目标。业财融合实施中存在的问题管理层对业财融合的认识不足现代企业的发展对于业财融合的需求愈发迫切，企业及管理层固步自封，只是简单引入会计电算化信息系统，实际上仍按照传统会计模式工作的情况并不少见。不少管理层人员根本没有意识到合理利用业财融合一体化系统能够打破原有的地域及时间限制，扩大员工工作内容的地域范围，提升工作效能。如果管理层对于大数据时代的“新要求”只是应付了事，不加强对相关软、硬件设施的完善和制度调整、不结合企业的实际情况和具体业务类型及规模，自上而下引导学习相关知识，企业势必会面临962021.03NO.498被社会淘汰的危险。人员素质不能满足实施业财融合的要求长期以来，我国会计工作者受管理观念与视角的影响，主要研究的是财务会计的相关问题，例如，对成本会计、财务风险等问题的研究，对于管理会计的探讨还仅局限于传统的量本利分析、预测、绩效、激励的层面。尤其是预算编制工作，会计人员习惯了依赖历史同期预算数据，根据有限的预算指标进行粗放式测算，人为估计因素较多，预算的科学性存在较大提升空间。而且无法对每类业务进行单独预算，对销售预算、费用预算和利润预算等都不够精细，使绩效评价难以落地。大量的业务交易和财务数据散落在系统中，缺乏有效的整合，现阶段企业中无论是财务人员还是业务人员进行的信息收集、汇总和分析都极为有限，并且分析方法相对固化，较难灵活快速地响应不断变化的分析需求。显然，相关人员工作的效率和效果急需强化和提升。企业组织结构与业财融合系统不匹配各部门工作交叉、权责不清，在推行业财融合战略的初期，个别部门可能会有一种“在替别的部门干活”的错觉，严重的时候会出现互相推诿的现象，其实这类现象的出现大多是由于工作事项及职责划分不明确导致的。现有的组织架构与系统预设功能契合度低，原有的组织架构的延用制约了业财一体化系统的效能发挥。业务部门注重客户的满意度，想要提高企业的满意度，必须付出更多成本；而财务人员则更加注重降低企业成本，因此在成本方面，两个部门存在不同的观点，极易出现矛盾。文/谭融李爱华系统设定与业务匹配度较低1.业务方面目前大多数企业所应用的业财一体化系统大都是通用型软件，这种通用系统根据常规业务设置固定的业务成本费用计量规则，虽然整体上提高了工作效率、减轻了财务部门员工的工作负担，但是也存在严重缺陷。比如，部分新业务应当采用的计量方法与系统设定的计费规则不匹配，且系统不允许人为变更，导致业务录入人员在录入业务时只能“将错就错”，再辅以台账备查。这类人工统计不仅增加了企业的管理成本，更难以保证数据的准确性与时效性。2.时效方面采用业财一体化系统的企业考虑到数据的安全性等因素，大多会对查阅数据的期限进行限制。对于财务数据来说提高了保密性，但对于业务数据来说，受人为设置的时效掣肘，信息价值会大打折扣。对于新业务及特殊业务时效的设定会带来反向作用，新业务及特殊业务的发生频率不及常规业务，量能偏小，在进行月度、季度、年度的分析时，难免会涉及往期业务回顾，数据归档后对案例业务资料的调取会产生限制，影响分析及推广。再者，业务数据进入数据库的途径很通畅而提取的过程设有多条繁文规定，这种“易进难出”的现象极大的降低了数据的活性。完善企业业财融合的建议1.提高企业管理层对业财融合的认识管理者首先应提高自身在企业切实落实业财融合的意识，主动了解、学习业财融合的意义、作用，以及可以为企
业管理带来的益处；其次，要加强对相关设施的完善和制度调整，为业财一体化系统在企业的应用提供良好条件；最后，通过加强员工培训、更新企业文化、调整绩效考核方式等多种形式带动企业全员参与，以达到最终整个企业实现从上到下、从意识到行动推动业财融合在企业中发展的目的。未来企业的竞争是数据的竞争，企业管理层只有高度重视对大数据的应用、对业财融合的不断完善，才能使企业长久立于不败之地。2.加大财务及业务部门人员的培训业财一体化要求各部门提高对部门融合重要性的认识，抛弃保守的工作作风、去自我中心化，增强对成本管控、盈利空间与绩效提升的敏感度，而不是只注重各自部门的业务经营。在科技取代人工的趋势下，财务部门员工应当有危机意识，必须不断学习，提高自己的综合素质能力。企业应加大对财务部门的人员精分与能力提升，培养与业财一体化系统匹配的财务人员。业财一体化系统要求对企业财务部门的人员结构调整应当是所有部门中最大的，既要淘汰中低端工作岗位，又要加大高端工作岗位的量比，财务部门人员如若无法实现自我提升与转型，与系统要求相契合，便不能顺利地开展工作事项，业财融合的效果也难以得到释放。3.重组现有职能部门首先，要打通部门间的数据壁垒从而达到数据的自由传递，通过对业务与财务的集成化管理，加深对业务的监管并提高财务质量。其次，应该将财务部和业务部两个部门进行统一管理，确定共同的奋斗目标，既能提高客户的满意度，又能在一定程度上降低企业成本。再次，公司各职能部门将出现一定程度的财务需求的呼声，人事部门可以劝说采用业财一体化系统后财务部“不再需要”的财务人员转变工作性质，投入到业务及营运部门，以此达到业财融合、渗透各业务事项的效果。云浏览COLUDBROWSE对部门进行考核时，应该根据本企了二者的有效结合，随着大数据时代的业的业财一体化系统工作模式和业务特到来和科技的进步，如何使二者融合、征调整考核评价指标，将业务部门的指使传统数据从“数字”变身“价值”为企业带标和财务部门的指标进行结合，综合评来回报，是现今企业及管理层必须思考价两个部门的业绩，推进业财融合有序的问题。时代在变革，企业在新机遇与进行。新挑战面前必须开拓创新、与时俱进，4.根据企业业财融合系统特点制定充分结合企业现状和时代要求，选择一岗位职责条适合本企业的业财融合之路。对于公司的常规业务及大量小额的（沈阳大学商学院）业务，以限制操作人数或设置操作专员的方式应对数据查询时限的问题，比如参考文献：可给予业务部一个主管或专员调用数据[1]胡海兵.企业业财融合现状分析不受限制的权限，这样既能满足部门日及未来发展策略展望[J].企业改革与管常监控的需要，也能有效减少操作者过理，2020,（24）：160-161.多带来的的硬件负荷。还可以将原本只[2]李爱国.加强业财融合以提升财能由系统管理人员后台调用数据的权力务管理水平的探讨[J].中国市场，2021下放至需求部门，既可以省去部门间协（09）：139-140.调工作的麻烦、为系统管理部门减轻工[3]朱安伦,马勇.宝舜科技:“阿米作的负担，又可以提高需求部门的工作效率。巴+大数据”下的业财融合探索[J].财务与会计，2019,（07）：20-22.[4]王嘉良,陈桢,朱华.应用“XBRL+结语大数据”提升大数据思维下管理会计价企业中每一项经济活动都离不开财值——以中国石油湖北销售公司为例务和业务，每一次有价值的分析都少不[J].财政监督，2018，（04）：109-113.2021.03NO.49897
浅谈业财融合存在的问题及对策
业财融合是指企业利用业务实力，将财务资源和其他资源组织协调起来，形成经营全方位、运用多样手段、面向多方利益的经营模式，以形成投资、财务及营运等核心能力协同发挥的综合体。业财融合在当前时代受到越来越多企业的重视，它不仅可以开发更大的市场空间，拓展新的发展方向，也为企业的投融资提供便利，是将企业辐射为跨界运作的重要手段。
但是，业财融合也存在一些问题和风险，主要有以下几方面：
第一，企业缺乏法律意识，受到政策的限制和监管要求。当前实施业财融合的企业，因为缺乏全面的法律保护，往往会处在尴尬的境地。企业面临一些法律上的困境、不能充分地发挥战略优势，影响了企业从业财融合中获得的效益。
第二，企业运作风险高。业财融合时，由于在财务及法律等各方面都没有充分的准备，导致企业运作出现不利影响，再加上不可控因素的存在，企业的财务风险进一步增加。
第三，认识偏差。有些企业因为对业财融合的认知不足或认识错误，让企业陷入险恶的局面和亏损。
针对以上问题，有下列对策：
首先，企业在实施业财融合之前，应积极了解当前国家的相关政策、熟悉法律法规，明确其中的责任、义务及利益关系，以防涉及到违规操作。
其次，注重企业风险管理。实施业财融合时，应结合企业自身特点及现实情况，完善风险识别和应对机制，提高企业的运作效率和抗风险能力。
再次，企业要加强对业财融合的认知，深入了解业财融合的概念及规律，分析its优势及风险，更好地把握机会，增强企业的实力。
最后，企业要做好风险预测和控制，积极推动业财融合模式的健康发展，为企业降低不确定性，提高市场竞争力开辟一条新的发展道路。
通过科学的规划设计业财融合模式，健全企业的企业文化管理体系，发挥各方协同效应，及时有效地防止业财融合中可能出现的问题和风险，从而保证它能够获得更好的发展。
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