巴奴毛肚火锅品牌定位策略探讨
作者：孟金睿
来源：《食品界》2020年第07期
巴奴毛肚火锅是一家以毛肚为核心产品的火锅企业，同时也是当前毛肚火锅行业内的领头羊。本文主要通过分析巴奴毛肚火锅的品牌发展历程，探究巴奴如何通过行业背景调研、品类决策分析和品牌定位来确立品牌发展之路并取得成功，为其他正在发展的小微企业提供一定的借鉴。
一、品牌简介
巴奴毛肚火锅成立于2001年，以“让毛肚火锅代表中国文化走向世界”为使命、“品牌为大，企业家为基”为核心价值观，覆盖北京、上海、西安、苏州、郑州、无锡等20个城市，先后荣获“全国绿色餐饮企业”“最具发展潜力连锁企业”等荣誉，并被评为重庆市火锅协会常务理事单位。从菜品的标准化到操作的精细化，从操作的精细化到管理的规范化，巴奴在创新与优化中走出了一条适合企业发展的道路。
二、市场背景调查
（一）探究宏观消费市场
近年来，火锅行业发展迅速，以东来顺等为代表的老品牌火锅餐饮企业迎来了辉煌的时刻。以小肥羊、小泰陵、重庆德庄、海底捞等为代表的新火锅企业锐意进取，异军突起。这些知名火锅企业的成功，再加上火锅行业“毛利润高、易复制、标准化程度高”的特点，使得许多新的企业纷纷跟风进入火锅行业寻求一线市场机会。
（二）洞察主流消费人群
选择目标市场，了解目标人群的需求。然后根据需求打造独特的品牌形象，让消费者能够正确理解企业的品牌定位，产生对品牌的消费偏好。据调研数据显示，60、70后，由于20世纪经济生活条件不充裕，所以这类消费群体往往通过接受取悦餐饮业的服务来寻求内心的满足。进入21世纪，随着物质生活水平的提高，人们对餐饮服务的需求逐渐减弱，餐饮业的产品质量变得更为重要。服务需求下降，伴随着产品的情感需求上升。随着时间的飞速流逝，80、90后已经成为当前社会的主流消费群体，他们天生自信，追求品质，强调“品位”和社会特征的重要性。巴奴的目标人群是正是以80后、90后为主的年轻一代，这一代的外出消费大多是为了社会交往，社交是年轻人离不开的话题，而火锅恰好可以满足这一需求。
（三）调研竞品尋找差异
火锅商业模式相对简单，在技术上容易实现标准化，因此，火锅行业有着复杂的品牌和激烈的竞争。市场上的餐饮行业，大多可以划分为以下三个不同的主要类别：以海底捞为代表的服务型餐饮企业，以西贝为代表的产品型餐饮企业，以外婆家、绿茶为代表的高性价比型餐饮企业。诞生于郑州地区的巴奴毛肚火锅，其主要竞争对手为海底捞。在当前，国内以火锅为主体的餐饮行业存在的最显著的问题便是同质化现象严重，因此，发现差异，建立特色品牌，成为巴奴毛肚火锅当前亟需解决的重要问题。海底捞崇尚服务，因此巴奴选择崇尚产品，通过设计创新的理念，回归火锅的精髓，来寻求巴奴火锅产品的差异化突破点。巴奴追溯起源，发现四川火锅起源于重庆，重庆火锅最初叫“毛肚火锅”，当地人认为毛肚火锅是最具代表性和正宗的重庆火锅。同时，据《本草纲目》记载，牛肚拥有一定的保健功效，也因此吸引了不少注重健康养生的消费群体，在此基础上，巴奴将产品的重心转移到毛肚火锅，力求使其产品具有独特的地方风土人情。
三、品类决策分析
品牌决策包括品牌确定和品类确定。2004年1月1日，“巴奴”品牌成立，正式步入了品牌经营之路。在品类确定方面，2012年底，巴奴对品牌进行了重组，明确火锅必须回归吃的本质，并最终聚焦于毛肚，确定巴奴的战略定位为“毛肚火锅店”，并提出了“无毛肚，不菌汤”作为巴奴特色的口号。其实，巴奴并不是第一次接触毛肚，早在2002年，巴奴就开展新工艺和新技术的研发，彻底摒弃了毛肚多年来不健康的生产工艺，推广火锅向安全、健康、营养的方向发展。在品类决策过程中，巴奴发现影响火锅品牌发展的关键问题是产品同质化现象严重，通过重新定位推出新火锅，真正确立了差异化战略，凭借在市场上没有明显竞争对手的强大优势，再加上之前的研究经验，让巴奴成为毛肚火锅领域的领头羊。
四、品牌定位策略
品牌定位策略应遵循三个步骤即“三步走”战略，包括找位，确定目标市场；选位，挖掘顾客偏好，竞争对手优势，确定定位点和兴趣点；到位，在适当的地方，结合营销策略。巴奴的第一步，就是基于用户对市场细节的洞察。调查显示，主流消费者（80、90后）的生活水平提高后更加关注产品本身，追求质量。因此，巴奴选择挑战现有的行业规则，打破提供服务取悦顾客的业务模式，通过正宗的菜肴赢得顾客的信誉，基于重建产品主义的颠覆性理念赢得了消费者的口碑。第二步选位，主要集中在两个方面。首先是确定目标群体，通过调研确定以80、90后新兴消费者为目标群体。其次，通过对竞争对手的分析使其与靠服务取胜的海底捞形成了鲜明对比，更注重产品而不是服务，通过将先进技术在毛肚上的运用，尽可能保留毛肚的营养，保障毛肚火锅用料的安全、健康和营养发展。第三步到位，需要通过两种方式来实现。第一，语言钉，巴奴通过推出定位口号——“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。只要顾客就座，店内所有服务人员在提供倒茶、上汤等服务时，都会使用规范统一的语言宣传店内的毛肚和菌汤，不断强化其核心特色。第二是视觉锤，巴奴将每个店铺的最佳位置都设置为明厨，用于展示牛肚。在大厅的墙壁上贴满标语，突出牛肚的食用价值和独特性，指导消费者
正确食用毛肚，确保能够给消费者带来最佳的味觉体验。此外，巴奴还制定了详细的品牌传播策略。通过商店广告、微博、微信、门户网站、报纸和杂志、高速铁路、机场广告、公共福利、举办分享会议和其他多种方式大力宣传其产品核心理念，即根据消费者的需求，专注于产品本身，并在产品上附加更多的价值和情感。产品是企业的战略、是团队的信念，整个餐饮产业链的生态系统便是以产品为基础。
五、总结
巴奴毛肚火锅的快速发展，为许多想成为业内品牌领导者的小微企业在选择品牌定位策略时提供了一定的参考。首先是确定自身的发展优势，寻找差异化竞争点，在品类上做到与众不同。其次，要坚持品牌成长规律。要想成为强势品牌，必须坚持品牌成长规律，顺应时代潮流。在互联网飞速发展的今天，生产力的概念需要与之相联系，保持生产力的“不变”和外部环境的“变化”，才能不断实现品牌的发展壮大。
作者简介：
孟金睿（1999-），布依族，广东深圳人，研究方向：市场营销（项目投资与营销策划）方向
“巴奴毛肚火锅”的营销亮点-管理资料
近日到郑州出差，好友晚上请吃饭，特别坚持要到一家名叫“巴奴毛肚火锅店”（以下简称“巴奴“）的地方吃火锅，并一再强调这家店的“毛肚”（经常吃火锅的人都知道）多么好吃！其实本人并不是特别爱吃火锅，但出于从事营销工作的敏感，想看看这家店究竟有哪些特别的地方能让我的朋友（消费者）如此的坚持，因此决定前往，。提起”火锅，大部人可能都知道“海底捞”，但“巴奴毛肚火锅”却未必很多人都知道。笔者也是后来查资料才得知，”巴奴“目前已拥有100余家店面的全国连锁店，每天就餐人数突破5万人次，且客流量稳步上升。消费完了以后，的确感觉不枉此行，不仅的的确确的饱尝了一餐美味，还真是发现了“巴奴“许多独特的营销亮点。
亮点一：聚焦“核心单品“，高度差异化
大家知道，去火锅店吃饭，几乎都要点上一桌各种各样的的肉类、蔬菜类等等。“巴奴“最大营销亮点是：细分“品类”、高度聚焦、强调”毛肚“和“菌汤”与众不同！在店的命名上就直接阐明了自己的特色，这样就与另外一家知名的火锅连锁店海底捞（以服务好闻名）形成了充分的差异化！为了宣传这个诉求，”巴奴“首先在消费者进门的显要位置标出了自己的定位宣传语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是！同时在大厅及包厢的墙上用标语的方式突出毛肚的食用价值和本店毛肚的独特性。店内标语如下：1、《本草纲目》记载：毛肚”补中、益气、善脾胃“之功效。2、巴奴毛肚，12年技术积淀、12道工序保障。同时把12道工序的流程也张贴在墙上。3、巴奴毛肚最宜涮红汤，蘸香油蒜泥，七上八下15秒！此三条标语应该说是营销功力十足，第一条充分教育引导消费者多吃毛肚有益；第二条强调巴奴毛肚的与众不同，质量与口味最好！第三条引导消费者正确食用，从而确保能有最佳的口感！同时，只要消费者一落座，所有的店内服务人员在提供服务（倒茶水、上汤料）的时候用标准统一的话术宣传“我们家的特色是毛肚与菌汤”不断强化其核心诉求！
亮点二：强调自己是火锅的源头，暗喻“正宗“，管理资料
《“巴奴毛肚火锅”的营销亮点》(https://www.unjs.com)。
还是通过墙上标语的方式告知消费者，真正的火锅源头来源于清末的毛肚火锅，暗喻自己是火锅的“鼻祖”与正宗！其店内墙上的标语为：火锅古称“古董羹”，起源于民间，历史悠久。奴隶社会后期的“温鼎、汉代的“染炉”、“染杯”都可称为火锅的雏形，随后，在经过三国时期的“五粥釜”，唐朝时的“暖锅”，一直到清末民初川江码头的毛肚火锅，人们才正式以“火锅”来命名这一民间美食。
亮点三：看似不强调服务，但服务却做的绝佳！
笔者消费体验后发现，“巴奴“的服务水平一点也不差于海底捞。消费过程中服务的及时性、服务人员的观察反映能力、顾客等待区的休闲零食提供、专门的儿童游乐区设置等等都达到了一流的水平！这样反过来就更加增加了其强调的那个“特色”的吸引力！消费者会想，一个不强调服务为特色的店服务都能做的这么好，可见其强调的那个“特色”应该是多么的好。
亮点四：文化营销，寻找与消费者的共鸣点。
在巴奴火锅店的顾客等待区（生意异常火爆，天天排长队）的正前方墙上写了这样的一段文文字：巴奴，川江纤夫，拉纤引舟于险滩急流中，虽躬下身区，却积聚着向上的力量，虽徒手赤足，却踏实每一个脚印，力量和汗水刻进每寸岩石，生命和尊严，写进每一页历史！看完这段文字，我们这些整天面对生活各种压力的消费者会作何感想呢？
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没有巴奴
海底捞就不会进步
作者：杜中兵
来源：《中国商人》2021年第12期
从外部视角看，巴奴的一些宣传语——“服务不过度，样样都讲究”“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”等等。坦率地说，巴奴不是没学过海底捞。
2009年巴奴杀入郑州时，连续3年在服务上下功夫。惯性让我觉得，海底捞立下的规矩都得跟着干，好像这就是火锅的符号，你不这么干就不是火锅了。但时间一长我发现，这些东西没有任何力量，反而让我们越来越没有自信。
后来我悟出，当你敢于拒绝一些东西时，你反而更自信了。顾客消费是因为你能给他带来价值，所以我们开始走“产品主义”路线。
“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”等广告语提出时是有争议的。海底捞是老大，大家把“眼球”都给了他，作为后来者我们总得想个办法让顾客的注意力转移到我们身上一些，给消费者一个“扭头”的理由。在信息爆炸时代，没有那么多人会给你时间去沟通，所以有时不得不想办法“教育”团队，同时也让顾客更简单、直接地了解你，弄清楚你是什么、跟别人有什么不同。
但也有人会认为，服务本身就是顾客需求的一种，属于一种另类的“产品”，只是有些火锅店学不会海底捞而已，所以我们下赌注，你赌服务、我赌产品，最后看顾客到底更认可哪一个。
我认为，餐饮的本质还是吃。当你想到国外餐饮巨头时，往往会先想起它们的“产品”，比如星巴克的咖啡、肯德基的炸鸡、麦当劳的汉堡。再看中国的老字号，全聚德的烤鸭、老孙家的羊肉泡馍。产品才是前面的1，如果没有这个1，后面有再多0都没有意義。
我从2015年提出，海底捞的“过度服务”将成为过去。那时候有很多反对的声音，但今天来看，好似越来越成立了。我认为，人到一定程度是需要空间和自由的，不需要过度打扰。
在巴奴，我们倡导人与人之间是平等的，之所以黏合在一起，靠的是双方的价值。所以我们的员工从早期就定位，他是一个毛肚火锅专家，员工先吃明白了、会讲了，再平等地提供专家式服务。照顾好顾客的嘴比照顾好顾客本身更重要。
对于服务，我们也有自己的一套理解和定义。比如，戴森用极致的产品用心对待顾客，这就是服务。再比如，病人去医院看病，医生不会问病人是要吃药还是打针，一定是对症下药。
品牌的溢价来自专业。如果你能给顾客提供专家式的服务，即便是不小心踩着了顾客的脚都没关系，不会有损你专家的身份。所以，提供专家式服务是巴奴一直倡导和坚持的服务理念。很多人拿我们和海底捞做比较，其实不是一回事。
海底捞的市值在几个月间下跌3200亿港元，其创始人张勇前段时间也承认他对趋势判断失误。但我不太赞同媒体上的一些声音。市值下降不光是海底捞一家，整个行业都如此，因为去年涨得太高，今年泡沫挤压下来了。无论如何海底捞都是一家非常成功的企业，市值不应该是唯一的衡量标准。
从商业规律来看，任何情况下都可能有后来的“颠覆者”。海底捞只是这个时代的神，下个时代就不一定是谁了，没有哪家能够长久地活得很好，包括巴奴，很有可能会被颠覆，我也时刻面临着担忧。
有些人认为我们“对标”海底捞的做法是在挑起“竞争”，然而竞争无处不在，不是谈了竞争就有竞争，不谈竞争就没有了。理或不理，竞争都在那里。如果没有巴奴，海底捞可能会懈怠，因为一家独大慢慢会老化。有了巴奴这个挑战者，海底捞会变得紧张和敏感。同样，有海底捞的地方我都不太管，因为差不了，大家都不想输给对方。
很多人喜欢“你好我好大家好”的局面不愿直面竞争，但不充分竞争的行业是会慢慢萎缩的。没有巴奴，海底捞就不会进步。所以良性的竞争是在为行业利益作贡献，为顾客极致体验作贡献。一团和气很难有创新力。
一个人一辈子能做成一件事很不简单
之所以创办一个火锅品牌是因为我很喜欢吃火锅，当我涉足这个行业时却发现了一些触目惊心的“潜规则”，比如老油复用现象，菜品靠火碱发制，特别是夏天，还要倒上福尔马林防腐。
这个行业太需要改变了。既然身处其中，我就要想办法改变。然而，做好产品注定是一条最难的路。2001年开第一家店时，别人店里一盘毛肚8两卖12元，巴奴4两就卖到了18元。定价看上去高了大一截，利润率却比别人低了很多。
但我不相信好东西顾客吃不出来。我认为产品主义本身也是做人之道、选择之道。别人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里长出来的笨菠菜;别人用普通花椒，巴奴就用海拔2500多米生长的茂汶花椒;别人用普通面粉，巴奴就用天然无添加面粉……当我们真正思考顾客需求时就会有一种嗅觉力。
为什么要这么折腾？任正非讲的那段话值得反思：“一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了。为什么？中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好。我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大的祖国。”
所以在打造产品的路上，我认为老板就是战场上的将军，穿着盔甲睡觉，兵器就在枕边。只要你还是老板，只要你还没有交出指挥棒，你永远是战场一线的将军。
别人做自己代加工的啤酒，我们只卖百威的鲜啤;别人卖一般的羊肉，我们只卖天然羔羊;别人卖普通毛肚，我们是新西兰毛肚;别人卖去根的豆芽，巴奴卖成筐的天然活体豆芽……这就是差异。巴奴就一句话：永远要做价值。
所谓“战略”其实是去思考可能构成长期竞争优势的东西。它的核心不是去抢别人的位置，而是先把自己的位子守好。
巴奴这种坚持“产品主义”的做法，在行业里显然是非主流的。有时候，那些研究食品工程的老专家会向我提出这样的“质疑”：杜总，没有食品添加剂，就没有食品工业和中国食品的未来，你同意这个说法吗？我告诉他，老师你说得太对了，但你们是做食品的，我是做餐饮的。不能把食品工业的理念带到餐饮里来，餐饮做的就是鲜，就是现做现卖。
在餐饮行业做大、做连锁时，有一个“流行的”导向——标准化。咱们有些人“跟风”，跟得更多是强势的风——向西方学习，为了追求标准化而标准化。西方标准是工业化的，即冷冻+添加剂，他们的一块肉饼在餐厅里放一年时间都可以。
我认为不能用这种标准来做中餐。中国的吃饭标准是“没有标准”的标准，它是由我们背后那个伟大的妈妈培养出来的。妈妈的标准就是每天挎着篮子到菜市场现买，回家现做。
中国餐饮未来一定是这样的状态：更多的会是“夫妻店”，需求倾向非标准化、个性化，甚至不需要有菜单，大概有个方向，只要来吃就好了。
我跟很多餐饮企业负责人思想碰撞时都会思考如何构建一个最鲜程度的标准。所谓的“非标准化的标准化”，即肯定得有标准，但不能一味地追求标准，这个标准的前提是为极致美味去服务的。
我一直走在这条路上，但在此过程中会发现，内部伙伴有可能会不认可你、担心你，甚至怀疑你。但这是我的信念，我不想去改变它。我没有路可走，我就认为这条路是可行的。
活得好、活得久才重要
對未来，我们只有一个愿景，它不是一个详尽的计划或者规划。创业20年，我就没有快过，我永远都有刹车的意识。我从来不太在意今年开多少家店，反而是在每个市场跑完后都会总结今年是否该关哪些店。
巴奴是“倒三角”式的结构，开店其实不是老板的事，而是巴奴的小伙伴们的事。但开店也是有条件的，上面会审核，会看他们的能力，内部组织怎样、人才结构如何，还会看市场和机会。
但我从来没有跟小伙伴们说过加油多开店。海底捞已经开了这么多家店了，我们再快也很难追上。对我们而言不会在意，练好内功，走出属于自己的路就行了。能力练出来，自然也就快了。更何况做企业的目的不是单纯为了做大，扩张的目的也不单单为了扩张，我还是要坚持我的初心，永远给顾客做一个好火锅，让大家跟我一样能够在店里享受到美味。
我一直有一个观点：餐饮行业没有市场占有率的概念，活得好、活得久才是最重要的。其他行业，比如快消品，特别讲究渠道管理，只要抓住渠道基本上就抓住了机会。因为它是一个相对固定的产品模型，需要一个场景去销售，谁跑得快谁就会赢。
但餐饮不是这样，它是一个变动型的产品模型。你快跑几年后可能会发现，你所占领的地盘只要干不好都得让出来。所以我个人对餐饮的判断是，它是一个不可以“快”的行业。
每天都有投资人问我有没有上市计划，在这件事情上，我的心态比较平和。融资不是我的目的，我也没有给自己列过结果和目标，只是有一个方向，我就像织网一样，累了我就歇一歇，不累就多织点，而不是按一张成熟的网来设想。我现在最希望的是，找到和巴奴在战略和价值观的底层逻辑上相匹配的投资机构。我有一条最根本的原则：不可以干扰我的正常节奏。
很多人把赚钱当成自己唯一的导向。但对巴奴而言，未来大的方向还是要让自己成为一家能够传承、能做100年的好公司。有些公司上市后反而不好，就是因为资本导向压过顾客导向，成为企业发展的主要思路。
资本重要还是顾客重要？这就是导向。所以我认为不能光喊口号，也要强调自己的价值观，不论巴奴是否上市，会一直将顾客放在最重要的位置，其他的都不重要。一些人盼望成为风口上的猪，贪念过重，兵法太多，眼光太高，一切都构思过度，但却缺少一种对简单而普适的商业逻辑的尊重。
这两年餐饮投资很热，特别是火锅，标准化程度高、可复制性强，大家都觉得火锅好做，想捞取一把快钱。但如果餐饮真的是一个简单好做、暴利、低门槛的行业，早就挤破门了，怎么会就等着你呢？
人有时候想得太多，有时候则故意不往这方面想，都认为自己是那个“例外”，想尝试“搏一把”。形成这种出发点的深层次原因是“穷人思维”。什么是穷人思维？“因为缺钱，所以急于赚钱”。而所谓的富人思维就是，“因为不缺钱，所以不急于挣钱”“花钱是为了成事，当下是为了未来”。穷和富的标尺绝不单单是钱，更是心量和思维方式。差不差钱，完全取决于你内心怎么想。
有些餐饮店活不过两年，原因就是老板太急于赚钱，一看不赚钱，再也没有心思和精力考虑更长远的发展。他眼里看到的只有钱，能拨动他心弦、搅乱他神志的只是钱，不是事业。
企业的大小是由老板的认知边界决定的，不能老想着为了做生意而做生意，为了赚钱而赚钱。我就是这样告诉自己的，创业就是要“绑架”自己，不留后路，赚了钱以后再投入到企业里。
相对来说，我比较相信中国的传统文化和思想，比如走正道，比如王阳明说的“知行合一”。我在前面加了3个词，叫“苦思、洞见、笃定”，然后知行合一。
对我来说，火锅就是生命的表达，是在拍一场没有剧终的电视连续剧，我就像编剧一样，不断地拍、不断地编、不断地导。餐饮就是一场完整的体验，像一台戏一样。我是舞台上的演员，我要为台下的观众负责。
我的发愿是“一个好火锅、一所好学校”，把做毛肚火锅当成事业，把巴奴当作员工实现人生价值的平台;巴奴的品牌理念基于一个信念——中国的东西一定能超越西方。
西方怎么用汉堡来教育我们，我们就应该怎么用毛肚火锅去教育他们。如果我的头上有代名词，就是“毛肚火锅”;有一天我去世了，我的墓碑上刻着“毛肚火锅大王”这6个字，就足够了。
巴奴毛肚火锅绝非“产品主义”那么简单
“消费过剩时代，顾客已经有18件衬衫了，你怎么把第19件卖给他呢？顾客已经吃过全世界最好的冰淇淋了，那下一个冰淇淋的味道应该是什么呢？”
吴晓波在预见2021年终秀上特意举了巴奴的例子：“2020年火锅行业做了一个品牌榜，第一名是海底捞，第二名是一个台湾火锅，第三名是一个毛肚火锅——巴奴。巴奴只干了一件事，把火锅中用的最多的产品毛肚，通过技术创新的方式做到极致，在红海中撕开了市场缺口。”
巴奴的成功仅仅是一盘毛肚的单品成功吗？如果你只看到这么一层，就小瞧了火锅界的“乔布斯”巴奴老板杜中兵了。
强悍者之所以强悍，就在于当别人瑟瑟发抖的时候，他们会把冷静的思考，投射到那个终将到达的未来。
打造精英火锅之路
2020年是餐饮业极为艰难的一年，杜中兵从客人一堆一堆的茅台瓶盖中，找到了巴奴的未来。
巴奴每天收拾餐台，收拾出来的茅台盖一大堆，还有红酒瓶子，海底捞几乎没有。虽然同是火锅行业，巴奴跟海底捞的消费群体并不一致，巴奴在北京是160元的客单价，海底捞是120多，中间重叠的最多也就30%。
“什么叫战略？就是先把自己的位子坐好，不要抢别人的位子。因为你抢别人的时候，你就会丢了你的位子。海底捞有他的位子，我就得找到我的位子。”巴奴创始人杜中兵这样说。
餐饮是个大圈，喜欢吃火锅的是一个其中比较大的小圈，而选择巴奴那个更小的圈大多是消费能力强、口味要求高的“社会精英”。
巴奴的使命是为给巴奴打Call的“社会精英”提供极致服务：“战略的核心不是抢别人，而是守自己。
服务不过度，专业也是一种服务
巴奴希望通过专家型的伙伴和员工，围绕着产品展开，不断研究专业，不断带给顾客好吃的产品，并把产品特点、特色、故事讲得明明白白，让顾客知道钱花在哪里。
过去社会上主流的60后、70后，大部分从苦日子里过来，计划经济、凭票供应的模式给他们心理造成普遍自卑。这给市场很大空间，那一代消费者内心需要抚慰，好的服务能让人们找回被尊重的需求。
80、90后的基本物质需求早已被满足，他们自卑心没那么重，不需要过度照顾，而是需要自由。自由是什么？就是不要打扰。很多时候，过度服务反而压缩了顾客在餐厅内属于自己的空间。
那么用什么激发客人买单呢？
巴奴为了原材料没轻折腾，就是要用最讲究的产品，打动顾客的心，让顾客激动地为产品买单。
毛肚是巴奴的特色产品，为了做好这盘超级单品，巴奴自主研发了“毛肚出品标准检测仪”。这是整个行业内的首台毛肚出品标准检测仪，机器上的每个零件、每个设计，都是创造，都是【巴奴自定义】，从0开始研发和打造。它把毛肚菜品标准化做到了极致。此外，别人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里长出来的笨菠菜；别人用普通花椒，巴奴就去海拔2500多米的茂汶收鲜花椒；别人用普通面粉，巴奴就用天然无添加面粉……锅底讲究，味道要香浓；吃法也得讲究，专门锅底配专门小料；巴奴招牌的野山菌汤，每锅汤仅供食用4小时，用不完就倒掉！……听着真觉得有点夸张，不过，老杜还真折腾出一些名堂。
巴奴出来很多行业的创新菜品，配菌汤的乌鸡卷，茴香味的小油条，鸭肠、腰片都不是冷冻的，连鸭血也是新鲜的，这在行业里很难做到。为啥巴奴能折腾出新东西？
在巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵看来：“你把困难摆到前面永远不成。天天讲困难，一个人的脑子就没了。有脑子的，就要思考如何去创造，如何去改善，如何去破局。
【008】巴奴VS海底捞，必败
导语：今天聊的话题有点尖锐，仅代表个人观点。我们用营销视角来分析两家火锅餐饮企业的竞争策略。一家是火锅业的老大哥海底捞，一家是后起之秀、市场挑战者巴奴火锅。其中“巴奴产品主义VS海底捞服务主义”的讨论最为热烈，那我们就谈下“产品VS服务”。
-1-媒体都错了，两家都是“商品竞争”
背景介绍:海底捞大家都比较熟悉，成立于1994年的全球直营火锅连锁品牌，年营业额100多亿元，今年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请。海底捞超预期服务是消费者最容易记忆的品牌标签。
巴奴火锅，2001年成立的火锅后起之秀，短短几年时间，在郑州和无锡市场快速赶超海底捞，大有逆袭之势，同样也是今年2月28日，巴奴毛肚火锅在京举行新闻发布会，宣布正式进京。菜品毛肚成为其招牌快速赢得消费者认可。
近些年，巴奴频频向海底捞发起攻势，并在郑州无锡等地形成有效攻击。今天我们就分析下两家的产品与服务之争。如果要分析两家餐饮企业的竞争策略，从“营销角度比媒体传播角度”更能透析“竞争的本质”。
从媒体传播角度，之前看了很多媒体的报道，说巴奴与海底捞之争是产品主义和服务主义之争，这是为了区分两家差异性优势而做出误导。从营销学角度，真相是“媒体被巴奴的广告策略误导了”。既然我们的公众号名字叫“从零开始学营销”，那我们就从零开始分析，为什么媒体这次都错了。
大家都说“主义”，我们就先从最正宗的马克思主义《政治经济学》的定义开始，政治经济学的定义：“商品是用于交换的劳动产品”。现代经济学在原定义上进行了延伸：“商品是用于交换的使用价值”。（解释一下，在市场营销学上，习惯把产品称为商品，把客户称为顾客，把公司称为组织。其本意和我们日常理解差不多。）
从这个营销学的定义上，不管是巴奴的产品还是海底捞提供的服务，其本质都是“商品”。既然“所谓主义之争”本质是“商品之争”，那我们就可以比较“巴奴和海底捞的商品之争”了。
-2-巴奴VS海底捞，商品实质层相同
在市场营销学上，商品的概念包括三个层面，第一层是商品实质层，即使用价值；第二层商品实体层，即外在特征；第三层商品延伸层，即各种附加利益综合，如服务。
第一层“商品实质层”（使用价值）
消费者去巴奴或者海底捞吃饭消费，本质上都是“购买商品”，即购买“使用价值”。说白了，就是最起码要“吃饱”吧。
如果说这个比较难理解，你总该听过这个解释吧。消费者想在墙上打个洞，于是去商店购买一个电钻，其实他需要的不是电钻，而是
墙上的洞。消费者需求的是商品的“使用价值”，而不是商品本身。最终不管消费者买哪个品牌的电钻，买到的都是使用价值，也就是“墙上哪个洞”。
最终不管消费者吃了哪个品牌的火锅，都是解决了吃饱问题，因此，两家火锅的使用价值是一样的。
-3-商品实体层势均力敌，都无击败对手的绝对优势
第二层“商品实体层”（外在特征）
本人不算资深吃货，实在区分不出来巴奴、海底捞、德庄等火锅的味道谁优谁劣。海底捞好吃，巴奴也好吃，小龙坎也可以，德庄味道也很好。如果把可口可乐和百事可乐导入相同的杯子，反正我是无法辨别他们之间的味道差异。
这里有一个概念范围的误区，一说产品大家习惯想到的就是“菜品的味道”，今天我们用营销学角度分析，商品实测层延伸到所有你能够目视所及的地方，专业用语叫VIS系统（VisualIdentitySystem视觉识别系统）
视觉识别系统，简称VIS，通俗称为VI，是公司系统的重要组成部分。是将企业理念、企业文化、运用整体的传达系统，通过标准化、规范化的形式语言和系统化的视觉符号，传达给社会大众，具有突出企业个性，塑造企业形象的功能。
消费者能够清晰识别的是“物体的实体特征”，比如品牌、装修、颜色等可视觉化的地方。如果巴奴不提醒我“毛肚是巴奴的特色”，恐怕我还真记不住巴奴的毛肚。就像我们去某个城市，来了武汉不吃热干面、来了四川不吃火锅，你算是没来过。某个菜品已经被“符号化”，并且与地区进行了结合。来了巴奴不吃毛肚，消费者也会存在遗憾心理。
在商品实体层，巴奴和海底捞的VIS视觉系统上并没有明显差距，从巴奴的黄色黑色和海底捞的红白色，菜品、餐具、装修和人员着装上，两家势均力敌。所以在商品的实体层面，不存在哪家有绝对优势压制对手的能力。
-4-真正较量的战场是商品“附加利益综合”
第三层"商品延伸层"(附加利益综合)其实稍微思考下，巴奴也好、海底捞也罢，服务和产品都很好，德庄、小天鹅与他们的差距也不是很大。同为餐饮火锅企业，总要通过差异化竞争来胜出。只不过海底捞在附加利益上表现的更为突出。
综上，两家火锅店的商品竞争包括“实质层（吃饱）、实体层
（食物和所有有形展示）和延伸层（附加服务等利益综合）”。媒体所报道的“巴奴的产品VS海底捞的服务”，其实都是“商品竞争”。
但是巴奴不同于海底捞，还是用“比较性广告策略”。在广告竞争上，巴奴咄咄逼人，海底捞按兵不动。
-5-巴奴用的是广告策略，而不是产品策略
为了讲清楚巴奴的策略，我们不得不引入第二个营销学概念“广告策略”。从开始我们就讲“营销思维的基础是概念”，只有概念清晰，才有营销思维清晰。
广告策略是指广告策划者在广告信息传播过程中，为实现广告战略目标所采取的对策和应用的方法、手段。
比较性广告策略，这是一种针对竞争对手而采用的广告策略，即是将两种商品同时并列，加以比较。欧美的一些国家广告较多的运用。比较，可以体现产品的特异性能，是调动信任的有效方法，比较的方法主要有：1、功能比较；2、革新对比；3、品质对比
运用比较性广告策略，拉升自己品牌的案例比比皆是，最让我印象深刻的是神州VS万家乐的广告营销战。
八十年代，神州热水器和万家乐热水器都位于广东顺德市，相距不到10公里。神州先成立，万家乐是后起之秀。神州和万家乐热水器广告战，万家乐首先发力“广东省惟一获得国优称号的热水器”，神州接招“神州是中国惟一获得国优大奖的平衡式热水器”，万家乐反击““是引进国外的初级机型，只能生产简单的直排式热水器”，神州打出“神州热水器，安全又省气”，万家乐还以颜色“万家乐，何止安全又省气这样简单”，这都不过瘾，两家开骂，“万家乐，崛起神州，挑战海外”“款款神州，万家乐用。”双方还都把自己的巨大广告牌竖到了对方的家门前……
真实场景远比你想象的更精彩，最终营销界普遍共识是，两家双赢，其他热水器被挤出了消费者视野，“神州VS万家乐”广告战堪称营销经典之作。
显然，巴奴所宣传的产品主义，本质上是“广告策略”中的“比较性广告策略”。巴奴的商品，无论从实质层、实体层还是外延层，都没有绝对把握战胜海底捞。
-6-巴奴连续三次比较性广告策略
巴奴的广告策略是怎么做的？我们从巴奴的三次广告语就能看出来。
第一次进攻：
巴奴起步的时候，首先用的广告语“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”，通过海底捞的品牌形象来映射巴奴的存在感。
这种类比的广告策略，蒙牛起步的时候也用过，蒙牛成立初期，只能拿出100万做广告，为了达到让呼市人都知道的目标，1999年4月做了一系列红色路牌广告，广告语是“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”。于是一夜之间，呼市的人都记住了除了第一的伊利外，还有第二的蒙牛。
这两件品牌营销难道不是一个套路吗？本质都是“攀比、接力、比较”，让消费者通过进行比较记忆。第一波进攻完，伊利没有反击，海底捞也没有反击。
第二次进攻
“产品比较广告”获得成功后，巴奴第二次广告对标物改成了“人气”。“更火的火锅，排队的人更多”，采用同样的套路，和海底捞比人气。巴奴通过强大广告攻势，形成舆论热点，最终成就自己“网红”效应。一时间，去巴奴吃饭塑造了消费者“隐形的炫耀”，暗中满足了消费者炫耀式消费的心理诉求。第二波进攻完，张勇也没有为此开始口水仗。
第三次进攻
据了解，巴奴为发起广告战，投入不少于2000万元，堪称“举全资产之力”打这场战役。巴奴第三次广告对标物改成“供应链”，“深入原产地，精选好食材”。套路如出一辙，对比海底捞的子公司“蜀海供应链”。
蜀海供应链成立于2011年6月，海底捞全资子公司，是一家为客户提供整体供应链全托管运营服务的供应链企业。蜀海供应链拥有遍布全国的现代化冷链物流中心、食品加工中心、底料加工厂、蔬菜种植基地、羊肉加工厂等基地。以安全透明的供应链体系为餐饮客户提供品质服务，解决餐饮行业难标准化的痛点。
第三波攻击，海底捞仍然毫无反应难道海底捞太庞大了，机构臃肿，反应迟钝？
-7-巴奴的广告策略掩盖不了“商品劣势”
巴奴三次对海底捞发起广告战，摆出势必一比高低的架势。三次下来海底捞还无反应。原因何在？
第一：巴奴把海底捞作为“品牌借力”的对象，海底捞“被定位”于服务。如果海底捞用产品反击，那正下怀。巴奴可乘机炒作话题，引全国消费者关注这场世纪大战。然后虚晃一枪，有说你好吃，有说我好吃，咱们俩算平手。巴奴真实目标就达到了
第二：巴奴与海底捞体量相差太大。一个是300多家店的全球直营餐饮，一个是11家店的城市品牌。奥巴马会因为凤姐嚷着要嫁给他，就发白宫声明或者大骂对方神经病吗？犯不上。
第三：一家优秀企业的立命之本是“为客户创造价值”，而不是把对手杀成什么样。为消费者创造利益的是“优质的火锅和附加利益综合”，而不是谁第一谁第二。巴奴广告战的真实目的，不是消费者，而是自身上位。
切记：一家优秀的企业，经营的使命是顾客价值，而非行业地位、荣誉称号或者排队多少。
-8-巴奴必败的根本原因
我们运用营销分析巴奴VS海底捞，涉及了两个营销学概念：
1.
商品概念包括三层，实质层、实体层和外延层。
2.
企业的广告营销策略，其中“比较性广告策略”，带有明显竞争性，目的是通过比较让消费者记住品牌。
回归竞争的本质：商品价值竞争
私底下，餐饮圈的人都知道，巴奴在努力提升自己的服务（找了外部培训机构搭建管理体系），海底捞也在继续更新自己的菜品（推出毛肚系列，价格更低）。
在商品的第二层和第三层概念上，巴奴和海底捞不相上下。问题在第三层“延伸的附加利益综合”，巴奴明显逊色不少，而且没有见到有效应对策略。
从营销管理难度上，实物商品相比于服务商品，更容易把握。如果你接触过“服务营销”，你就会知道服务的无形性、不可储存性、差异性和交互性是极难控制的。
服务市场营销是企业在充分了解顾客需求的前提下，为充分满足顾客服务需求而在营销过程中所采取的一系列活动。它起因于企业对顾客需求的深刻认识，是企业市场营销观的质的飞跃。
海底捞的服务附加值绝不是送西瓜、涂指甲那么简单，海底捞经
过长年经营，对消费者需求有着“深刻理解”。《海底捞你学不会》这本书也多次做过解密，服务企业在“迈向服务标准化”的道路上刚起步，海底捞已经通过文化，实现了服务的非标准化，一切以消费者此情此景的满意度为标准，对员工的充分信任和授权。那些才刚努力服务标准化的企业怎么学？
海底捞文化的不可复制性才是巴奴难以逾越的鸿沟。
不管巴奴、德庄、小肥羊等火锅企业采用何种广告策略、渠道策略甚至价格策略，出于“海底捞对消费者需求的深入洞察”，坚持“好火锅自己会说话”，切中消费者满意度和口碑。谁更好吃，谁排队更多，谁得了荣誉，一切都是浮云。
海底捞依托的不是产品，而是“人性”。海底捞的员工用心与顾客沟通，而巴奴执着于广告策略。
从对人性洞察和战略高度上，这些决定了巴奴必败。
——
思考
——
今日思考，2018年巴奴宣布进军北京，随后几个月海底捞宣布香港上市，两家背后都打着什么牌？
巴奴
毛肚
海底捞，无疑是很多火锅人心中难以跨越的大山，别说赶超了，能并驾齐驱也可算作梦想了。
然而，在郑州，巴奴毛肚火锅却做到了。
在海底捞服务的光环下，巴奴毛肚火锅却重新依靠实打实的产品走出了自己的道路。
“服务不过度，样样都讲究”这句话已经深入人心成为了巴奴的代名词。
巴奴"产品主义"理念成功后，很多人争相模仿，可是真正极致的产品主义到底是什么，很多人还没有搞清楚就开始盲目模仿，最后只能是东施效颦。
对于巴奴来说，产品主义到底是什么?
"产品主义，根在产品、重在主。它不仅仅是好产品那么简单，而是在产品这个基础上附加了更多的价值和情怀。它是企业的战略，是团队的信念，更是以产品为根本，统领整个餐饮产业链条的生态系统。"
巴奴的总裁这样解释他的产品主义，而巴奴人也这样践行。
材料、地域、历史、功能、工艺、生产、运输、储存、呈现、表达，这是巴奴毛肚火锅创始人杜中兵总结出来的关于产品的要素。
说清自己的东西是哪的，是什么样的东西，这么多年的过程到底有什么样的故事，它吃了有什么好处，它是怎么生产的，产品的工艺标准是怎么定的，批量生产的流程和生产环境是怎么保障的，是怎么运输、储存的，是怎么呈现、表达的，表达就是最后对产品故事的梳理。
很多人喜欢最后火锅汤底煮的一份扯面，去吃火锅总是要点上一份。巴奴所使用的面粉是无添加的"一加一"天然面粉，顾客自己简单一扯，就能扯出手臂长的面而不会断掉。但顾客并不会知道，这份产品背后是无数次研发，无数次寻找最佳方式才达成的本以为不可能的成果。
新西兰毛肚是在经典毛肚的基础上，再次联合西南大学研发，它是国内目前唯一的一款用“木瓜蛋白酶嫩化技术”制作的鲜毛肚，由于受时间、空间的限制，冰鲜毛肚贮藏和运输的成本很高，虽然鲜毛肚新鲜，但是吃起来很难咬动，要想吃起来又脆又嫩是需要技术的，难度比较大。
过去关于毛肚的技术研发主要是盐浸毛肚，不适用于冰鲜毛肚，但是，巴奴想让顾客既能尝到鲜毛肚的鲜，又能尝到鲜毛肚脆嫩的口感，我们用了一年半的时间才把这个技术攻克，而且毛肚从新西兰采购到顾客餐桌，全程都可追溯。
做火锅，汤要不要熬，这是一个取舍，因为熬汤很容易出问题，很多火锅店都不再熬了。
但是巴奴的野山菌汤一直坚持了18年，用的是云贵高原海拔2000米以上的野山菌，每天大火现熬，而且为了让顾客品尝最鲜美的味道，每锅汤食用超过4小时就会倒掉，顾客喝到的绝对是原汁原味的野山菌汤。
内蒙草原羔羊，是巴奴天然产品中最具代表性的，也是巴奴一直对顾客坚守的承诺。
而也只有对于产品这样极致的追求，才称得上是真正的产品主义。
狭义的产品主义指向产品，广义的产品主义，则是顾客进店之后的所有体验，都是产品。
"产品主义"不仅仅是产品的聚焦，它更是以产品为中心，重构产品与服务、店面体验、营销系统等的复合"生态系统"。
围绕这一点，巴奴将门店打造成产品主义落地的体验场。
顾客进店会看到巴奴对食材的极致追求，等位区会展示陈列食材摊位，服务员奉行适度的服务原则，并会在上菜期间介绍巴奴最核心的产品"毛肚和菌汤"来建立顾客对巴奴的认知。
除了前端的店面，巴奴还建立了属于自己的中央厨房。他们通过不断地寻找优质的食材供应商，解决各种供应商的不可控性。为保证产品的优质与放心，自己收购关键的供应厂商。
完整的商业生态并不是那么容易搭建的，但是在追求理念落地的路上，每一步向前迈进，都将是未来摩天大厦的地基。
巴奴的成功，并不是偶然，产品主义的战略制定，也并不是凭空产生的。在这条路上他们不断和顾客、竞争对手、自己对话，不断精进打磨，最终赢得了区域市场的胜利!
1.对话顾客
顾客来吃一顿火锅,要的是什么?或者顾客选择一家餐厅，选择的是什么?
是一种体验，对于产品的体验，对于放心的体验，对于服务的体验…如果这顿饭充满不愉快与不信任，将会彻底失去顾客的选择。
巴奴通过极具差异化的精选食材和对待家人一样的态度赢得了顾客的心，为了能让每一位顾客吃的最安心，最放心而走上了产品主义的道路，相应的，他的顾客也用口碑传播，回报了巴奴。
2.对话竞争对手
选择了火锅这一品类，等于进入了巨大的红海市场，巴奴心知肚明。
巴奴没怕过，他打出“服务不过度，样样都讲究”对话竞争对手，直接建立自己与行业老大的差异性，让顾客感到新鲜，也让海底捞开始重视这个对手。
3.对话自己
最后，巴奴又回到了自己本身。
不断地精进，是巴奴一直追求的，从一颗花椒调料的严选，到中央工厂推倒重建，巴奴好像从来没有妥协，在追求让自己满意这件事上，像个处女座，还不够好，还不够有差异，还不够让顾客惊喜。
通过“服务不过度，样样都讲究”的全新slogan，巴奴宣告火锅界新品质时代的来临，这可以理解为两个层面的品质升级：
服务上，从“过犹不及”的中国文化传统出发，以更加含蓄、克制、到位，来理解来确立服务与客人之间的关系边界，形成更具包容、更符合定制化趋势的服务品质升级;
菜品上，超越口感上的刺激、重味等单一标准，提供无污染、无过度添加、无杂质的原初食材，辅之以极致的鲜、真、美产品价值释放，实现产品品质升级。
巴奴在服务边界与产品创新的双重发力，让火锅界逐步进入全新的发展时代，从简单的“大杂烩”，迈入一种科学与创新驱动的饮食。
管理学巴奴案例分析
1.巴奴的草创期说起来也满是艰辛，在一个破旧宾馆的2楼，连独立的门面和门头都没有，生意一度惨淡到一天只有几百块的营业额，员工们也难免人心惶惶没有动力。现实的残酷让创始团队和老杜冷静下来，他们苦心钻研市场，那段时间老杜几乎沉迷在那里面，身边朋友都笑称他为“锅痴”。
踏实的实干总是能收到回报，长时间的市场考察，让创始团队有了初步的方向。一是研究符合当地消费者需求的火锅，二是要制定菜品的标准化，三是做好吃又绿色健康的火锅。按照这个大方向，巴奴全力展开战略。01年研制成功了骨头汤和三味锅，既符合当地消费者口味，又推动了火锅多样化，消费者开始知道巴奴；02年下半年，巴奴开始标准化，把所有菜品逐一过秤，逐一量化，直到对菜品、管理、操作的全面标准化；紧接着，巴奴开启了健康绿色战。当时的火锅市场乱象遍地，最可怕的便是原料加工处理方面，在消费者挑选最多的毛肚黄喉鸭肠三种菜品的处理上，大部分的店家都是采用工业烧碱浸泡，然后用福尔马林保鲜，这很节省成本，当然，也为了谋取暴利置食客身体健康于不顾。巴奴决定向这些老旧落后不健康的市场劣行宣战。首先最重要的还是从原材料开始，源头把关，怎么样淘汰落后危险的材料处理方式，是巴奴考虑的第一步，总不能不让消费者不吃毛肚黄喉吧。于是巴奴和西南大学合作，共同研发，终于攻克了木瓜蛋白酶嫩化技术，纯天然的保鲜嫩化技术，保证了毛肚的绿色健康，也提高了毛肚的脆爽和Q弹。
三步走的策略成功让巴奴站稳了脚跟，并且在消费者心中对巴奴开始有了认知，知道巴奴的菜品新鲜健康，标准实惠。这也转变了巴奴之前经营困难的问题，巴奴的生意开始走入上坡。
2.企业开始有了起色，企业的负责人也不会止步不前，老杜又开始对市场进行了琢磨，02年到08年，巴奴已经拥有了几十家加盟商，企业要想继续做大做强要想更上一层楼，就必须改进转型，想办法突破，依靠不断的加盟肯定是走不通的，这是老杜的观察和看法。老杜认为，火锅企业要想走上新台阶，还是要不断自我革新，不能顽固守旧，他认为，要像海底捞那样做品牌，才能长久。
做品牌，是很多企业家的梦想，关键是，怎么做呢？
不同企业家有自己不同的理解，也没有人能帮老杜去理解品牌，他看到了海底捞的成功，也十分欣赏海底捞的模式，而他更明白学习和模仿的本质区别，于是他继续钻进调研和思考中去了。
深思熟虑，他有了以下判断。要做品牌，必须先从省会级城市开始；要有自己的特色；要向成功的企业学习。于是09年，巴奴正式进军郑州，并在郑州设立运营总部。第一家店开业的时候，传播语是讲本色本味，核心菜品是菌汤和毛肚，工作重心还有服务，提供极致的服务。但是，这却并不能带来良好的营业和利润。越是生意不好巴奴就越是把菜品和服务做到极致的改进，几乎改无可改进无可进了，可是企业依旧处于亏损状态，这一亏，就是两年。
老杜发现海底捞的品牌趋势和影响力是如日中天的，海底捞在消费者心中就是服务好的代表。没有人能把海底捞的服务地位撼动，哪
怕你真的做的更好，也只是被消费者认为是海底捞的模仿者。巴奴该怎么办，老杜陷入了迷茫，他不知道该如何下手，只能请专业的团队帮助，量身打造。
3.12年，定位咨询公司的团队全面介入巴奴，立刻展开了详尽的市场调查，并进行专业细密的数据分析，终于找准了方向。首先是找准竞争对手，巴奴一直暗暗把海底捞当作自己的竞争对手，咨询团队了解了巴奴的志向和格局，经过缜密的市场调查，也把海底捞定为巴奴的竞争对手。接下来要做的，就是对竞争对手和自己做全面的比较分析。
巴奴是一个区域性的年轻品牌，消费者对巴奴的认知很浅；巴奴09年才进驻郑州，门店布局很少；巴奴的品牌火锅的推荐度只有10%。
对比下来似乎巴奴完全无能为力，但是，定位咨询团队不是这么看的。咨询团队认为，海底捞的优势是服务，而其劣势也很明显，就是菜品没有特色。消费者对于巴奴的认知虽然模糊，但是巴奴的优势也是有的，那就是菌汤和毛肚。
有优势的地方就有战胜的机会，定位团队就是帮企业运筹帷幄的军师，既然有比较优势，就相当于有了战机，能不能打赢这场商战，就看定位团队能不能把握战机。战机稍纵即逝，兵贵神速，定位团队针对优势立马展开分析。
菌汤：菌汤是非标产品，口味不稳定，属于火锅中短板环节，熬制菌汤要20多种菌菇，供应链极难把控。同时，讲究清淡养生的菌
汤锅底受人群偏好影响很大；再者，菌汤本属于云南特色，这和重庆火锅地域认知产生冲突。
毛肚：毛肚标准化程度高，产品稳定，打造差异化比较容易。毛肚的食用历史有近1700多年，有很深的认知基础。巴奴属重庆注册公司，地域认知很经典。在整个火锅品类和消费者对于毛肚的认知中，没有一个代表品牌，所以容易打造信任状。
特色优势的分析是为了掌控全局，寻找得出正确的战略方针和战术战法，团队决定从毛肚出手，针对海底捞的弱势，关联海底捞，强力攻击海底捞的弱势。攻击弱势是为了在消费者心中建立对于巴奴的认知。同时，巴奴团队全方位运营配称，所有的战术改进都在围绕定位战略方向即毛肚展开。巴奴聚焦毛肚，让巴奴等于毛肚火锅。
巴奴叫板海底捞，仅靠?盘?肚年销售就达1个亿海底捞成功了，引来?数同?争相模仿，就在?家把海底捞夸得神乎其神时，偏偏有?个?不认同，他就是巴奴?肚?锅的创始?杜中兵。2012年底，海底捞已经稳居全国餐饮百强前列，年销售额达数?亿，品牌影响?可谓如?中天。?就在这个时候，在??年间成功“三级跳”的巴奴?锅更名为“巴奴?肚?锅”，并打出了“服务不是我们的特?，?肚和菌汤才是”的?号。2009年，巴奴进?郑州，在与海底捞相隔?个街区的地?安营扎寨，瞄着?锅业的超级?哥，认真学习。3年的学习让巴奴在郑州站稳脚跟，但也只是?家?意不错的?锅店。按杜中兵的话，?了3年，学了3年，??想超越，却连边?都没沾着：2012年，海底捞客单价70多元，巴奴不到50元；海底捞员???资3000多元，巴奴仅2000多元；海底捞旺季?天翻台6次，巴奴撑死3次。痛定思痛，杜中兵发现问题不是出在态度和能?，?是出在战略和?法上。他开始找?聊，找专家帮忙，其中?个重要动作就是搞市场调研。2012年底，巴奴重新梳理了定位战略，聚焦到代表巴奴“本?本味，真材实料”理念的产品——?肚，并开始陆续把所有店都改名为“巴奴?肚?锅”，并借顾客的?碑提出了?句?告语：“服务不是巴奴的特?，?肚和菌汤才是。”从此?我宣告：告别?哥，另寻出路。
巴奴在区域市场?出海底捞的阴影，也正是因为没有继续在“服务”?后亦步亦趋，?是右移?步，找到了产品的通路。以前外地?到郑州，想吃点特?，就是烩?、胡辣汤，现在很多?会选择吃?顿?肚?锅。?盘250克的?肚售价62元，?年下来就卖了1个多亿，超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额。巴奴创业?多年，?前已在全国开设49家直营店，?北京?店开业标志着其正式进军?线市场。本?来??意经，创业家系授权发布，略经编辑修改，版权归作者所有，内容仅代表作者独?观点。[下载创业家APP，读懂中国最赚钱的7000种?意]
*欧阳光明*创编2021.03.07如今的餐饮业，像是一场针对餐饮人的大考。在这场考试里，是凭借实力逆势上扬，还是跟风搭车保住底裤，亦或是解题错误被罚出场……
欧阳光明（2021.03.07）
但成功一定有方法，失败一定有原因。我们为你讲述一位“考生”的故事，他就是巴奴毛肚火锅创始人杜中兵。
11年抗战，在河南火锅市场，巴奴与"无法撼动"的海底捞平起平坐。海底捞讲服务，巴奴则打出了菌汤和毛肚，走上了“产品主义”之路。
考生资料卡
考生姓名：杜中兵
备考时间：11年
答题内容：打造巴奴毛肚火锅品牌
自我打分：个人70分
2012年12月：挑战海底捞
2003年12月，首家巴奴火锅店安阳筹备完毕，从2004年元旦开业算起，11年间巴奴成功实现了“三级跳”。
*欧阳光明*创编2021.03.0*欧阳光明*创编2021.03.02004年至2008年，巴奴在牢牢占领安阳之后，试探性地北上邯郸，南下鹰城，虽然有所斩获，但是毕竟都是三四线城市，实非用武之地。
想走向全国，必先拿下郑州。然而，郑州作为兵家必争之地，有一个巨头让杜中兵望而却步，它就是“人类无法撼动”的海底捞!
不过，反复掂量后，贼心不死的杜中兵还是来了。2009年8月，巴奴火锅正式亮相郑州市经七路，广告语是“本色，本味”。
三年过后，巴奴火锅店面在全国超过100家。别的火锅冬天排长队，巴奴夏天都能排长队，可谓风头正劲。
2012年年底，“国八条”来袭，加上宏观经济下行，餐饮行业陷入新一轮调整和洗牌。机缘巧合，此时的巴奴火锅也突然“变脸”：更名为巴奴毛肚火锅，广告语变成了“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”。
傻子都知道这个广告语的含义，也不难感受到隐藏其后的冰冷刀锋。只是不少人疑惑，以区区一家地方年轻品牌之力，巴奴准备如何向行业大佬发起挑战?
彼时，海底捞已经稳居全国餐饮百强前列，布局全国，年销售额达数十亿，擦鞋，美甲，服务无所不用其极，品牌影响力可谓如日中天。在郑州市场上海底捞也占尽先机：早来三年不说，在郑州市区的布局基本完善，没有一家店不排队。
*欧阳光明*创编2021.03.0*欧阳光明*创编2021.03.0网络数据也可见一斑：2012年年底，郑州市各大点评网站上，品牌火锅推荐指数海底捞是50%，巴奴仅有百分之十几。这确实是一个让人不寒而栗的对手，也似乎是一场没有悬念的竞争。
然而，三年过去，郑州各大点评网站上，巴奴推荐指数已经超过其他品牌，稳定在40%以上。巴奴在郑州的直营店面，从当时的5家，变成了现在的14家，几乎是海底捞的两倍。翻台次数、排队指数、人均客单等等各项重要指标，均实现反超。
成绩上的加法，却取决于操作上的减法。从2013年开始，杜中兵开始往品牌的“根部”用力，砍掉多余的枝干。当年，巴奴把全国的加盟店压缩了50%。2014年，又砍掉了剩余的2/3，目前仅剩六七家，明年七八月份前将全部取消，实现巴奴品牌全直营。
从2012年年底到2015年年底，巴奴在全国的门店从100多家下降到40家左右，但是直营店却从12家上升到34家。就直营店的业绩而言，巴奴早已是河南餐饮当之无愧的冠军，即便放眼全国，也足以排在靠前的位置。
越来越多的人从疑惑转为期待：巴奴挑战海底捞，未来还会上演哪出好戏?
2014年12月：
顿悟!产品主义才是根!
“曼哈顿新店的装修在我看来还是太重了，产品永远是品牌最大的核心，装修、服务、环境等关联性东西，要讲究适度，钱跟精力一定要花在桌面上。”谈起最新开业的这家店的装修，杜中兵似乎并不满意。
巴奴毛肚火锅曼哈顿新店内环境
*欧阳光明*创编2021.03.0*欧阳光明*创编2021.03.0产品、品牌、品牌力，这是三个小时的交谈中，杜中兵提到最多的字眼。说起自己提出的“产品主义”，他认为更多的源于自己的挑战心理，挑战市场发展乱象、挑战行业品牌权威、挑战自己对于品牌的认知。
近年来的餐饮市场，各种理念可谓眼花缭乱，装修、服务、互联网思维……而且每一种理念的提出和风行，都会引来一群粉丝顶礼膜拜，争相效仿。
2012年，巴奴进入郑州市场已经三个年头。虽然祭出了“本色本味”的大旗，但是生意并未有想象中的火热，在与外界的竞争中甚有些力不从心。这让当时的杜中兵陷入了沉思与迷茫。
本色是什么?本味又是什么?品牌传达出的认知就不清晰，如何让消费者记得你，认可你呢?
2014年，郑州餐饮市场火锅业态异军突起，最高时达到了3000多家的体量，除了数量激增之外，各类靠装修、服务、创意取胜的火锅店让人眼花缭乱，其中一些更是受到消费者疯狂追捧，一度成为微博热点话题。
“互联网来了，市场很浮躁，每个人都很浮躁。人家都在玩装修、拼服务、玩营销，你还是榆木桌子、凳子，还是那几样产品，就好比一个老头儿站在一堆时尚的年轻人中间，显得是那么的扎眼，那么的不入流。”谈起当年面临的困惑，杜中兵坦陈自己的迷茫和承受的压力。
“尤其是互联网思维，到底要不跟风?黄太吉、西少爷、伏牛堂、雕爷牛腩……看着这么多互联网餐饮品牌一飞冲天，一点儿想法没*欧阳光明*创编2021.03.0*欧阳光明*创编2021.03.07有是假的。”杜中兵回忆说，幸运的是，在没有完全看准之前，他和团队选择了坚持，再等等看。
结果，这一等就等来了一个真正属于自己的时代。
服务顾客的嘴永远比服务顾客的人更重要，这是他一直坚持的观点。于是，从品牌创立之初就坚持的金牌毛肚此刻在脑海中清晰了起来——服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是，这句后来传遍大街小巷的广告语就这样跳了出来。
在当时，这句广告语被很多人看成是一种傍名牌的炒作，而在杜中兵心里，这就是巴奴将来品牌发展的核心所在。
挑战别人容易，难的是挑战自己。他开始反思，十几年来巴奴从来没有倒退过，一步一个台阶的往上走，甚至“非典”、行业出现食品安全危机等特殊时期，巴奴的生意相比以往更加火爆，凭的是什么?就是自己面对外部环境、竞争压力时所表现的坚守与冷静，时刻知道自己能做什么，不能做什么。
就这样，杜中兵在看似一片喧哗、浮躁的市场当中，以不变应万变，按下了巴奴将要起来的“互联网”化势头。
也正是在这样一段面对外部压力、自我质疑、不断反思的特殊时期，他想通了：产品与品牌、产品与装修、产品与服务、产品与营销、产品与体验等的关系在他脑子里瞬间清楚了——“产品主义”概念一跃而出。
产品主义，根在产品、重在主义。它不仅仅是好产品那么简单，而是在产品这个基础上附加了更多的价值和情怀，是一种团队信仰、是一种品牌思维更是一种战略方向。
*欧阳光明*创编2021.03.0*欧阳光明*创编2021.03.0顿悟，时间是2014年下半年。“想通了之后，感觉非常畅快，就想着除了做好巴奴之外，还要有行业责任，把这种感悟分享给所有人，让更多同行少走弯路。”
2015年12月：今年说的多了，做的少了
时间步入2015年，餐饮行业似乎越来越大势不妙。而此时的杜中兵，觉得自己有讲点什么的必要了。
3月份，在武汉一次全国性的餐饮数字论坛上，几百个餐饮大佬面前，杜中兵首次开讲自己的产品主义。“我讲的比较早，后面还有几位嘉宾等着讲。后来有人告诉我，我讲完之后下面人就不敢讲了。因为我讲的时候已经把市场正热的装修、服务、体验、互联网等流行化思维批了个遍，而这正是他们原本要讲的核心。”
首秀不错，半小时的演讲让杜中兵觉得畅快淋漓，非常舒服。而第二次出场，就让这个正直的汉子多少有些憋屈。
“后来又在杭州讲，当时海底捞、外婆家、西贝等大佬都在下面，当天感冒发烧没讲好，头上一直冒汗。想一句说一句也是得罪了不少人。”杜中兵说到。后来活动主办方甚至找他谈话，言语之中颇有微辞。
本来是好事，处处受排挤，想为行业做点事就这么难?怀着一肚子委屈，杜中兵当天在微信上写下这么一段话：难道老大做的都是对的?错了就不让人说话了?这么大一个中国餐饮不能接受点挑战和批评?中国餐饮的发展只需要赞美?做大了就什么都对?我坚信行业的发展需要挑战和被挑战，才能更多更快的进入世界舞台，我愿意为此作出努力和牺牲!
*欧阳光明*创编2021.03.0*欧阳光明*创编2021.03.0既然外面的人不爱听，那就先回家门口讲清楚了再说吧。4月份，杜中兵将这种想法告诉了井田传媒的胡建强。两人一拍即合，但是在具体组织方式上，胡建强还是表达了自己的担心。
“河南餐饮行业的论坛很多，都是多个嘉宾参与，一个品牌的负责人单独讲一天，还没有先例。”胡建强回忆说。还有一点让他也很为难：杜中兵想打造一场有门槛的课堂，所有听课的必须交费。尽管这个费用注明将用于公益事业，但是有多少餐饮人愿意掏钱听课，毫无把握。
最终，出于对行业发展有利的考虑，胡建强还是决定支持杜中兵干这一票。“当时我做了最坏的打算，报名听课的可能只有二三十个，杜总说有多少算多少，不追求人数。”
然而，结果超乎想象，最终交费到场的餐饮人超过120人。
产品就是品牌的“1”，装修、服务、互联网等流行化趋势都是后面的“0”，这个“1”是根本，没有这个“1”后面再多的“0”都毫无价值。只有具备了这个“1”，后面不断增多的“0”才有价值，品牌才有生命力。这是演讲当中，杜中兵对于“产品主义”的形象概括。
6月份，还是在郑州东区鲁班张酒店，杜中兵就“产品主义”二度开讲，共有150多位同行交钱听讲。此后数月，河南餐饮乃至食材供应商，产品、聚焦成为主流共识。即便是国内的一些餐饮大佬也已成为“产品主义”的拥趸……
*欧阳光明*创编2021.03.0*欧阳光明*创编2021.03.07“昨天夜里刚从安阳检查一天回来，盯门店供应链管理、产品研发、区域制度规划。总的来说，讲课这事儿对自我精力消耗还是挺大的。”
时至中午，阳光透过窗户打在这个中年男人沧桑的脸上。杜中兵抿了一口咖啡，仿佛自言自语说，“今年说的有点多了，做的就显得有点少了，今后一段时间要少说多做。”
对话杜中兵
餐饮老板是难度最大的“导演”
问：“国八条”三年里，餐饮市场竞争形态发生很大变化，你怎么看?
杜中兵：国八条”的出台让餐饮行业发展从感性回归了理性，这三年的市场竞争其实就是对品牌、品牌力的考验。都说高端餐饮不行了，为什么大董活得很好能逆市上扬，别的品牌就不行呢?这时候，就愈发能看出一家品牌的积淀与品牌用力方向，你的品牌是“根部”用力还是“枝干”用力，看这三年的表现就一清二楚。
问：你是“产品主义”的发起人，在你心里，好的产品应该具备哪些特点?
杜中兵：我认为好的产品不仅在产品本身，它是以产品为基础，由此引发的产品体验，这从消费者进入门店就开始，包括产品食材、制作方法、展示形式、呈现方式、上桌氛围，到消费者离开店面为止，一系列的产品体验过程。
问：现在很多人对餐饮市场比较悲观，你对未来的行业走势怎么看?
*欧阳光明*创编2021.03.0*欧阳光明*创编2021.03.0杜中兵：除了“国八条”政策影响之外，行业目前形势与市场经济走向也密不可分。
中国经济下行，遍地开始集资融资，但是却缺乏相应的市场规范与管理，集资案时有发生，老百姓钱没了着落，存款受到了威胁。其实很多人还是具备消费能力的，只不过存款受威胁，消费信心降低了。这时候，市场就出现了“口红效应”，微消费流行，很多人通过这种小额消费来追求心理的满足与幸福。
市场不景气，消费信心受打击，市场潜在微消费旺盛，所以真正专注于餐饮的人没有必要过度担心。
问：你对餐饮同仁有何忠告?
杜中兵：很多人认为餐饮的准入门槛很低，我觉得餐饮是百行之首。开餐饮店就像拍一部没有结尾的电视连续剧，餐饮老板就是最难当的导演。他不仅要有做好的愿望，还得有各种能力，管理产品的能力，管理门店的能力，管理团队的能力，还得懂品牌、懂人性，差哪一样，都不可能做好。
问：过去三年，巴奴可以说是河南餐饮最大的黑马，你给自己打多少分?
杜中兵：勉强打70分吧，严格来说只能打60分。
问：巴奴未来下一步的发展目标呢?
杜中兵：我们不给自己定硬性指标，比如一年开多少家店，营业额多少之类的。但是总的目标是让巴奴更健康，让品牌更强大，让毛肚火锅走向世界。
*欧阳光明*创编2021.03.07
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