关键岗位人才储备机制的构建
［摘要］
本文从企业关键岗位人才储备的重要意义出发，论述了关键岗位人才储备机制构建的主要步骤，对企业关键岗位人才储备机制的构建具有一定的借鉴意义。
［关键词］
关键岗位；
人才储备；
构建
一、前言
随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。企业的持续发展离不人才，人才是企业发展的原动力。加强企业人才队伍建设、保持人才优势是提升企业核心竞争力的关键，也是企业实施人力资源战略管理必须考虑的问题。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。人才储备，又称为企业接班人计划（Sｕｃｃｅｓｓｉｏｎ
Ｐｌａｎｎｉｎｇ），或者管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标。近年来，部分企业对企业扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。但还有很多企业没有对企业人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺没有人及时补充，人力资源缺乏、后备力量不足，严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才储备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。
二、关键岗位人才储备的意义
众所周知，任何一家公司都有一些比较关键的岗位，掌握着公司的核心技术和重要资源，一旦这些岗位上的员工流失，必然会大大地削弱公司的竞争实力，对公司造成巨大的损失。更有甚者，这将可能导致公司在很长一段时间内无法正常运行。因此提前做好这些关键岗位的人才储备计划具有极其重要的意义。
（１）
关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对企业留住人才具有重要的意义。为了使企业做大做强，我国众多企业纷纷提出了“以人为本”的口号，把人才储备从战术层面提升到战略层面。如在储备人才的选拔上，企业认真分析和提炼了企业内关键岗位所需人才的资质特点和标准，通过内部和外部招聘的方式为相关岗位选拔合适人员；在储备人才的培养和开发上，企业充分考虑了员工个人发展需要，为储
备人才提供良好的工作环境、充裕的时间和配套资金，以及各种深造的机会，切实增强储备人才自我开发的能力，实现企业与储备人才发展的双赢；在储备人才的留用上，现在我国众多企业有针对性地建立了科学的薪酬体系和激励体系，并注重对福利待遇等方面的科学管理与运用，用心关爱和尊重他们，将他们视为企业不可缺少的一部分。
（２）
充足的储备人才可以减少关键岗位人事变动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，充足的人才储备可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职；企业的核心人才发生意外事故突然身亡时，如果企业人才储备不足，无法及时找到合适的人来接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业务必又要抓紧招聘新员工并对其进行岗前培训等。这一过程无疑增加了由于招聘、培训新员工所带来的费用支出。而且，由于人才竞争的加剧，对于技术岗位和高级管理岗位的人才，企业要支付更富有竞争力的价格来吸引他们，这将进一步增加企业的人力资源成本。因此，企业做好人才储备，通过平时日积月累地培养自己所需要的人才，可以减少因人事变动所带来的人力资源费用的巨大支出。
（３）
充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。在经济社会快速发展的２１世纪，人才已成为支撑企业不断发展的核心资源。人才之所以被称为人才，就是因为他们具有明显高于社会平均水平的单项能力或综合能力。尤其在强调“以人为本”的现代企业生产和经营中，人才无疑是企业核心竞争力中最重要的一项内容。一个企业拥有的人才越多、人才的水平越高，那么该企业开展本职工作的能力越强，在同行业中越具有优势［１］。尤其在企业的竞争中，关键岗位人才的作用是难以替代的，一旦离开他们，企业的其他资源就无法发挥正常功能，甚至会丧失其市场价值。因此，做好关键岗位人才储备工作，加强企业关键岗位人才的培养，能不断提升关键岗位人才的从业能力，提高他们办事的效率；能振作士气，让他们感到自己的价值得到了公司认可和重视，从而有更强的动力去努力工作；同时这也将可能为企业造就一支目标明确、合作愉快、技术娴熟的团队，使之在竞争中将发挥更加无可比拟的作用［２］。
三、关键岗位人才储备机制的构建
不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才。所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位；其次是在此基础上针对关键岗位的人才胜任能力挑选合适的储备人才，并对其进行培养以使其胜任该岗位。
１．
关键岗位的识别
关键岗位是指那些在业务流程中起关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务发展产生较直接或重大影响，且岗位相对比较固定，难以被其他岗位所替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，可以结合公司产品、经营定位来评估；人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场供应量与企业需求量之间的平衡关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才，稀缺性就更强。稀缺性需要在了解市场需求量和供应量的情况后通过评估或市场调查的形式确定。
按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，确定企业关键岗位，方式如下：Ｘ轴表示岗位的战略价值，依次分为高、中、低3个层次；Ｙ轴表示人员配备的难度，也依次分为高、中、低3个层次。这样Ｘ轴与Ｙ轴交叉组成九宫格，每一格代表一类岗位。战略价值处于中、高地位，且该岗位所需求的人才高度稀缺；或战略价值高，人员配备难度中、高，那么这样的岗位被定为关键岗位。战略价值和人员配备稀缺性都处于中的岗位被定为重点岗位，其他则为非重点岗位（参见图１）。
２．
关键岗位储备人才的初选
不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构、能力要求和技术水平等素质特征的要求是不同的。因此企业要把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求后才能确保合适的人在合适的位置上。目前，我国很多企业都是根据麦克里兰（ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ）博士的胜任能力模型来甄选储备人才。实际应用中，储备人才甑选的依据主要有6个方面：一是绩效考核结果；二是综合素质考评；三是人才盘点；四是外部招聘或经人推荐；五是通过素质模型测评和资格审查；六是职业化标准评价。本文主要依据胜任能力综合测评及其行为表现（主要是绩效表现）来甄选储备人才。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低3个等级，并用纵轴表示；将行为表现划分为好、一般、差3个等级，并用横轴表示。对于胜任能力较高、行为表现好的人员首先考虑将
其确定为关键岗位候选人员；胜任能力高、行为表现一般，行为表现好、胜任能力中，行为表现一般、胜任能力中的人员其次考虑；对于胜任能力低、行为表现差的人员一般不予考虑。
３．
人才的复评及优化调整
储备人才初步确认后，需要对候选人的素质、潜能、业绩和价值观等进行评价，并对接班人按其综合评估进行排序，对初选人员进行优化调整。３６０度反馈评价作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。
３６０度评价是一种全方位评价或多源评价，它是指从不同层面的人员中收集信息，从多个角度对被考评者进行综合评估的一种方法。给出评价意见的人员都是与被考评者有密切关系的人，包括被考评者的上级、同事、下属和客户等，一般通过匿名方式进行。在３６０度测评中，并不是所有测评人对于被测评人考量的维度都相同。事实上，由于不同的测评人看被测评人的角度不同，与其接触距离不同，其所了解的信息也不同，从而产生对被测评人不同的评价。经过对这些测评人评价的综合汇总，可以得到一个比较全面的信息，这就避免了仅凭直接上司评价容易片面的缺陷。同时，在３６０度测评中，并不是每个测评人的评价都被赋予同样的权重，根据测评人与被测评人关系的不同和信息量的不同，其评价的权重也应有所不同。
４．
人才的培养
企业建立人才储备机制的目的就是要培养人才。培养的目的不仅要让其知其行，而且要让其知其能。所以，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是企业人才储备的关键过程，同时也决定了企业人才储备的成败。在条件许可的情况下，培训手段可以多种多样，如：主管人员辅导，自学或外派培训，参加短期训练或讲习，参加学术团体，参观、访问管理优秀的企业，进修等。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，就必须对储备人才做好职业生涯规划管理，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合储备人才自身的发展方向，帮助储备人才实现职业发展计划，以增强储备人才的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系［３］。
四、总结
关键岗位人才储备梯队计划是为关键岗位培养继任者，保证即使在突发情况下也有合格的候选人填补关键岗位空缺，是一项长期工程，涉及企业的方方面面，需要人力、物力和资金的不断投入和支持。建立一个完善的人才储备计划并实施，可以将企业的人力资源转化为企业的核心优势，并支持企业战略目标的实现和核心竞争力的形成。但是，核心人才具有很强的自我成长意识，因此在制订培训计划时核心员工的期望也是应该考虑的因素，而国内专门关于这方面的理论研究尚不多，是目前比较新颖并具有实践挑战性的课题。
主要参考文献
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科研企业基于发展战略建立人才储备机制研究［Ｊ］．
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人才储备机制
一、内部培养
通过竞争上岗、内部提拔等手段完成公司人才队伍选拔，选择后再通过原岗培训、晋升培训、内部培训、外部培训等方式进行人才培养建设，建立和完善人才考核和激励机制，从公司内部进行企业文化引导，避免人员的流失带给在职员工更多的不稳定性，建设一种以企业为家的文化。
（一）内部培养及晋升机制：从基层发掘及培养有潜力的人才，关键岗位内部培养及晋升，基础操作岗及流动较大的岗位施行轮岗。
1.1.
分析公司现有人员结构，确定骨干及储备人员，建立储备人员个人档案
确定岗位，在公司内，根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力，筛选一批骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优势、劣势及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等。
1.2.
拟定培养方案，对储备人员开展有针对性的培训
综合各方面的经验教训及本公司实际情况，对储备人员进行有目的、有针对性的培养，有针对性地制订详细的方案，适当辅以轮岗、外送培训、适当增加储备人员相应职能及权力以适应未来可能的岗位变化。
内部培养方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。
针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源库机制和新员工训练营机制。
a.
课程培训
针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核心特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。
b.
在岗实践（包括挂职锻炼）
针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司可以对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。
c.
导师制
针对新员工、管理人才、技术人才和基础操作岗位。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。
d.
轮岗制
2)
如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充或招聘人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，减少一些不必要的浪费。
1.4.
对储备人员实行全方位考核后上岗
根据岗位需求，一定时期内，对储备人员实行全方位考核：
1)
对条件适合而又有合适的空缺岗位时，对储备人员予以晋升或补充，在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，则予以调整。
2)
对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出岗位人员能力的，则考虑取代岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。
3)
对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整。
（二）工作内容设计：
各部门各级经理人员针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，使优秀员工在实际工
作锻炼中快速成长起来。
二、外部人才引进
a.
b.
从网上招聘所需的人才，按照每个部门的具体要求。
从同行业吸引优秀人才。
三、内部员工推荐
内部员工推荐，视岗位职级和人员素养给予对应级别的报酬。
四、人才储备体系评估
人才储备体系实施过程中，每个部门根据岗位特性对整套体系以下各方面的效果进行评估，并对下一个培养方案进行调整补充。
1.获得晋升人数
2.通过层层培养后原岗位不变的人数
3.因缺少晋升机会而离职的人数
4.晋升人员对新岗位的适应度
5.投入产出比
人才储备管理规定
ThelatestrevisiononNovember22,202人才储备管理制度
为了确保公司的可持续发展，满足公司的用人需求，创造良好的人才环境，更好的发挥人才战略的优势，并对人才实施有效的监控，特制定本制度。
第一条人才储备管理遵循以下原则
（一）公平、公正的原则；
（二）保密的原则；
（三）人才储备适度的原则；
（四）长期发展的原则。
第二条人才储备的预测
（一）人才需求预测；
（二）内部侯选人预测；
（三）外部候选人预测。
第三条预测分析
（一）趋势分析
分析本企业在过去几年时间中的人才需求趋势，结合企业的年度、中、长期发展目标，预测企业未来人才需求。
1、统计本企业在过去几年来的员工数量；
2、统计各种类型人才的数量，包括销售人员、生产人员、开发人员、服务人员、管理人员等；
3、研究分析未来人才趋势发展的方向；
（二）比率分析
1、根据产品的质量、生产率、销售率或进入新市场等因素确定现有人才的技能是否符合公司生产或提供新产品、新服务的需要，确定储备比率；
2、通过增加新设备、新的激励机制、新的技术和管理方法提高劳动生产率，可降低人员需求比例；
3、不同的岗位确定不同的需求比例；
4、根据公司财务预算修正人员需求；
5、根据不同的岗位，对人员以1：0.5-1比例进行储备。
第四条各部门应积极配合人力资源部的工作，对本部门的人才储备负责。
第五条内部供给预测，精确统计公司现存的所有岗位的内部侯选人。
（一）员工的自荐；
（二）员工职位意向调查；
（三）上一级主管的推荐；
（四）人力资源部的建议；
（五）总经理的提议。
第六条对于内部候选人要进行培训、考核、测评。需要时既可上岗。
第七条建立内部候选人资料库，内部包括：
（一）工作效率；
（二）教育背景；
（三）工作经验；
（四）职业发展兴趣；
（五）技能水平；
（六）特殊技能；
（七）综合素质；
（八）民意调查的结果；
（九）家庭状况；
（十）考核结果及人力资源部建议。
第八条建立外部人才储备库
（一）求职者人才库
暂时未被录用的人员。
（二）待选求职者人才库
在其它企、事业单位任职，其才能却适合本公司某个岗位需求的人员。
第九条外部人才储备库的内容包括：
（一）姓名、性别、年龄；
（二）工作单位和工作经历；
（三）从事的专业及成就；
（四）享受的薪资和福利；
（五）工作绩效及其他成就；
（六）职业发展意向及其它意向；
（七）教育背景；
（八）综合素质；
（九）工作情况；
（十）家庭状况。
第十条实施方法
（一）人工搜集
1、通过人才市场、专业职业中介机构等物色合适人选；
2、同其他机关、企、事业单位建立联系，寻找合适人选。
（二）网络搜集
1、通过人才网站搜录合适人选；
2、通过人才供给信息机构查询合适的人选。
（三）本公司员工推荐其他单位的合适人选。
第十一条对寻找到的合适人选采取侧面了解、面谈等方法进行考核，合格者列为人才储备库中。
第十二条同被储备人员经常保持联系，待公司需要时，及时着手引入。
第十三条本公司所有岗位候选人资料均为保密材料，由专人负责管理。
第十四条本制度由人力资源部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
[编辑本段]人才储备的含义及特征
战略性人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发,对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。企业发展过程中，其具有以下三个特征：
1.拥有现在不用的人才
与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。
2.拥有人才是为了在未来使用
3.所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。
所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标,必须采取人才建设超前发展的战略，在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提,有计划、有目的地吸引与开发人才。
[编辑][编辑本段]企业进行人才储备的动因
1.未来人才的稀缺程度可能加大
首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了结构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；
其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。
2.未来吸引人才的难度可能加大
具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”，使人才弱势地区越来越难以吸引人才。
3.未来吸引人才的成本可能增加
由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温，吸引人才的成本增加，提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。
4.人才储备可以为人才的使用创造条件
人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。
[编辑][编辑本段]企业人才储备的运作策略
1.培养复合型人才
人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
2.尝试建立企业人才竞争力评价指标体系，充分确定人才储备的提前量
人才储备提前量的确定，主要是按经济结构调整要求，根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位，就要在使用前对企业人才竞争力进行调查，明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等，科学预算人才储备的提前量，在人才使用前进行预期引进和培训。其中，对人才的数量、质量现状的分析，可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。
3.实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化
人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备，是指现有人员工作不饱和或闲置；二是人才质量的储备即人员技能储备，是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥，而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性；而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。
4.建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍
转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者
的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。
高校毕业生储备可通过创办人才储备中心，吸引全国各地优秀人才，并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在全国首创人才储备中心以来，人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践，并不断探索完善，为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展，已建成市区两级人才储备网，储备各类人才信息1.9万多条，累计储备各类人才4242人。实践证明，人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外，对一时没有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才，也可通过一定的组织手段，实行分层储备、分级管理，如省负责研究生、市负责本科大学生，县乡负责大专毕业生的储备工作。
另外，利用储备机制，把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼，是高校毕业生储备的手段之一。其中，到基层党政机关工作是储备党政领导干部，到基层事业单位工作是储备高层次科技人才，到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长，能发挥其作用，有效扩大人才队伍总量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才。
[编辑][编辑本段]世界知名公司人才储备库的特点
1、人才库广纳贤才
知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。
2、模拟测试
一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称，这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。
3、制订关键职位接班人计划
最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其
“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每４年至5年就要更换岗位。
4、逐渐摆脱对猎头公司的依赖
过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33％交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明，为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。
5、青睐全面人才
人才是公司成败的关键，是公司的优势所在，这已是一致共识。因此人才库瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验。通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说，“今天，企业的价值取决于它的人才。我们的优势在于很早就明白了这一点”。迈克尔·佩奇公司经理亨利·迪蒙也认为：我们已进入人才时代。人们看到，随着新兴企业的建立，必须有一个好的领导班子。
在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的。要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。拉塞尔·雷诺兹同仁公司的布鲁诺·班托说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。
6、着力发现和培养公司内部人才
总的说来，各个公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。DRH公司的让－多米尼克·佩雷解释说，“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。诚然，各大公司都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。大部分公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
这种逐步成熟的过程也是让他们接受企业文化的最佳方法。普华会计事务所人力资源和开发部的让—埃马纽埃尔·孔布解释说，“我们的大多数合作伙伴都是在这种结构中经过10年至15年的时间发展壮大起来的，这可使他们充分了解我们的行业，贴近我们的文化”，因此公司有一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。尽管各企业更偏爱内部提拔，但它们也会到市场上寻找一些领导人，以便堵塞“岗位漏洞”，但更主要的是寻找专家——他们了解技术和组织机构的快速变化，他们能不断更新知识来占领新市场或投身电子贸易领域。
随着发展、合并和收购，不少企业还重新调整了自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为公司称，它们需要新鲜血液。
公司目前是一个萝卜一个坑，每个人的工作量都比较饱和，而且存在一定的不可替代性。
1.储备人才最好找有潜力的人才，如优秀应届毕业生或者工作经验在两年以下，一般做助理工作，企业花费的成本也低。培养半年左右就可以拿来现用。如果直接招聘能力、经验较丰富的专业人才，没有实质性工作也不能长久的留住人才。整个人员结构要优化配置。
2.现有人员有的可以实行轮岗。这样成本也低。时间久了人也不觉得累，你可以弄一个后备人才培养，一个编制一个人员是不行的，有时候公司是必须储备一些后备人才的。
3.招了人进来，如果是不错的人才，就应该想办法留住，薪资待遇、福利，要了解员工的心里所想，这样他要离职也好做好准备呀。另外，我觉得最好的人才储备就是内部晋升，在想办法留住人才的同时，也要想办法培养人才，这样也不会来个措手不及啊
4.下面从两点分析：
(1)离职管理
(2)接班人计划
4.1离职管理
当务之际，是首先做好员工离职调查分析。目的是搞清楚，是大家离职的原因，要打有准备的仗，根据员工需要做改进才是有效的改进。根据员工离职调查报告，给出合理的建议！
如离职员工普遍觉得工资低，那结合同行业市场进行分析，情况如果属实，就一定要在最快的时间有所反映，这是给员工一个态度。
也有可能员工会认为在此没有发展了，自我提升的需要没有了，那就是需要外部或内部的培训。或者说公司发展前景不好等等，那HR就要考虑是不是要开员工大会，将公司的发展战略和方向，由公司高级管理向员工公布。这样的全员参与会给员工主人翁意识，而且员工会觉得公司很重视员工！
/3不管怎么样，优秀员工的离职，基本上所有的员工都会知道，而且就是在看结果，看公司人才难点态度，如果公司能有效的措施来反馈，那么重视员工意见和快速处理的管理反映，会给所有员工和公司共同发展下去的信心，也一定会增加认同感和归属感！
4.2接班人计划
优秀员工离职肯定会在受影响，但你文中提到的没有人补充进来，那就要从公司内部培养计划和管理规定去分析原因了，就是说，这个人在职时如果请了几天假，就没人代理他的工作了吗。如果这样，公司的管理现在得赶紧理理顺了。所以，赶快做好接班人计划。主管培养接班人是一个重要的工作内容！接班人计划是要做到绩效考核里，没有培养意识，对他的内部提升和长足发展也无益！针对的位些现在可以找好代理人,代理人可以是他的上级，也可以是他的下属，最好的是下属。以便采用内部提升机制,给类似的同事看到个人发展!5.人才获取渠道问题:5.1可以通过内部培养:通过竞争上岗、内部提拔等手段完成公司人才队伍选拔，选择后再通过原岗培训、晋升培训、内部培训、外部培训等方式进行人才培养建设，建立和完善人才考核和激励机制，使得员工能觉得自己的成长和价值，同时，还要从公司内部进行企业文化引导，避免人员的流失带给在职员工更多的不稳定性，要建设一种以企业为家的文化。
5.2员工推荐:用于直接人员可以找目前的员工让他们推荐，给予一定的报酬。（5元-50元不等）
5.4对手挖角：
等方式来解决这个问题，使得公司有足够的人才库够选择。（只针对间接人员）
人事部：
/3xx日期：09.5.2/3
人才储备管理制度
为了确保公司的可持续发展，满足公司的用人需求，创造良好
的人才环境，更好的发挥人才战略的优势，并对人才实施有效的监
控，特制定本制度。
第一条人才储备管理遵循以下原则
（一）
公平、公正的原则；
（二）
保密的原则；
（三）
人才储备适度的原则；
（四）
长期发展的原则。
第二条人才储备的预测
（一）
人才需求预测；
（二）
内部侯选人预测；
（三）
外部候选人预测。
第三条预测分析
（一）趋势分析
分析本企业在过去几年时间中的人才需求趋势，结合企业的年
度、中、长期发展目标，预测企业未来人才需求。
1、统计本企业在过去几年来的员工数量；
2、统计各种类型人才的数量，包括销售人员、生产人员、开发
人员、服务人员、管理人员等；
3、研究分析未来人才趋势发展的方向；
（二）比率分析
1、根据产品的质量、生产率、销售率或进入新市场等因素确定
现有人才的技能是否符合公司生产或提供新产品、新服务的需要，确定储备比率；
2、通过增加新设备、新的激励机制、新的技术和管理方法提高
劳动生产率，可降低人员需求比例；
3、不同的岗位确定不同的需求比例；
4、根据公司财务预算修正人员需求；
5、根据不同的岗位，对人员以1：0.5-1比例进行储备。
第四条各部门应积极配合人力资源部的工作，对本部门的人才
储备负责。
第五条内部供给预测，精确统计公司现存的所有岗位的内部侯
选人。
（一）
员工的自荐；
（二）
员工职位意向调查；
（三）
上一级主管的推荐；
（四）
人力资源部的建议；
（五）总经理的提议。
第六条对于内部候选人要进行培训、考核、测评。需要时既可
上岗。
第七条建立内部候选人资料库，内部包括：
（一）
工作效率；
（二）
教育背景；
（三）
工作经验；
（四）
职业发展兴趣；
（五）
技能水平；
（六）
特殊技能；
（七）
综合素质；
（八）
民意调查的结果；
（九）
家庭状况；
（十）考核结果及人力资源部建议。
第八条建立外部人才储备库
（一）
求职者人才库
暂时未被录用的人员。
（二）
待选求职者人才库
在其它企、事业单位任职，其才能却适合本公司某个岗位需求
的人员。
第九条外部人才储备库的内容包括：
（一）姓名、性别、年龄；
（二）
工作单位和工作经历；
（三）
从事的专业及成就；
（四）
享受的薪资和福利；
（五）
工作绩效及其他成就；
（六）
职业发展意向及其它意向；
（七）
教育背景；
（八）
综合素质；
（九）
工作情况；
（十）家庭状况。
第十条实施方法
（一）
人工搜集
1、通过人才市场、专业职业中介机构等物色合适人选；
2、同其他机关、企、事业单位建立联系，寻找合适人选。
（二）
网络搜集
1、通过人才网站搜录合适人选；
2、通过人才供给信息机构查询合适的人选。
（三）
本公司员工推荐其他单位的合适人选。
第十一条对寻找到的合适人选采取侧面了解、面谈等方法进行
考核，合格者列为人才储备库中。
第十二条同被储备人员经常保持联系，待公司需要时，及时着
手引入。
第十三条本公司所有岗位候选人资料均为保密材料，由专人负
责管理。
第十四条本制度由人力资源部负责解释，自经理办公会议审定
通过后施行。
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