工程项目成本控制方法
一、成本控制的一般原则
（一）节省原则节省就是项目施工用人力、物力和财力的节约，是成本控制的基本原则。节省肯定不是消极的限制与监督，而是要乐观发明条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中常常检查是否出偏差，以优化实施方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节省的目标。
（二）全面控制原则全而控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1.项目全员控制。成本控制涉及到项目组织中的全部部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关怀成本的乐观性，真正树立起全员控制的观念，倘若认为成本控制仅是负责预、结算及财务方而的事，就片面了。
2.项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的囫囵周期，项目成本形成的全过程，从施工打算开头，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要陪同项目施工的每一阶段，如在施工打算阶段制定最佳的施工方案，根据设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，削减施工成本支出，并确保工程质量，削减工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要准时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
（三）目标控制原则目标管理是管理话动的基本技术和方法。它是把规划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越详细越好，要落实到部门、班组甚至个人，目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任，做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩举行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（四）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下举行的管理活动，所以务必坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则连续举行，否则要找出详细缘由，实行相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不常常消失的问题，但关键性问题对成本目标的顺当完成影响重大，也务必予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的状况通常有如下几个方面：
1.重要性。一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额确实定，应按照项目的详细状况决定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本
支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种状况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增强保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。
2.一贯性。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一以在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着本来的成本预报可能不精确，要准时按照实际状况举行调节。
3.控制能力。有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、暂时租用费用的升高等。
4.特别性。凡对顶目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的亲密留意。如机械修理费的片面强调整约。在短期内虽可再降低成本，但因修理不足可能造成将来的停工维修，从而影响施工生产的顺当举行。
二、实施成本控制
（一）与成本控制的相关内容
1.影响那些会使基准成本发生转变的因素朝有利方向转变。
2.识别已经偏离基准成本。
3.对实际发生的成本转变举行管理。
（二）成本控制包括的内容1.监督成本执行状况以及对发觉实际成本与规划的偏离。
2.要把一些合理的转变包括在基准成本中。
3.防止不正确的、不合理的、未经许可的转变包括在基准成本中。
4.把合理的转变通知项目的涉及方。
5.成本控制包括寻觅产生正负偏差的缘由。成本控制务必和其它控制过程结合。例如，对成本偏离实行不恰当反应常会引起项目的质量或进度问题或增大风险。
（三）成本控制的输入1.基准成本线。
2.执行报告。执行报告供应了项目实施过程中成本方面的信息，例如，超预算的是哪些工作，仍在预算范围内的是哪些工作。执行报告可提示项目团队未来可能会发生的问题。
3.转变的要求有关转变的要求可以有多种形式;口头或书面，直接或间接的，组织外部要求的或内部提出的，强制规定的或可抉择的。实现这些转变可能要增强或削减预算。
4.成本管理规划。
（四）成本控制的工具和方法
1.原成本估量的修正修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方。修改成本估量可能要求对囫囵项目规划举行调节。
2.预算修改。预算修改是一种类形的成本修改。预算修改是
对原基准成本的更改，这些数字通常在范围转变时作修改的。有时成本偏差是如此之大以至于重新制订基准成本显得须要，以便对以一步执行供应一个现实的基准成本。
3.订正措施。指实行措施使项目执行状况回到项目规划。
4.完成项目所需成本估量。完成项目所需成本估量（EAC）是按照项目执行的实际执行状况为基础，对囫囵项目成本的一个预报。最常见的EAC有以下几种：
EAC=实际已发生成本十对剩余的项目预算，在项目现在的偏差可视为未来偏差时，这种方法通常被利用。
EAC=实际已发生成木+对剩余项目的一个新估量值。当过去的执行状况表明从前的成本假设有根本缺陷或因为条件转变而不再适用新的状况时，这种方法最为常见。
EAC=实际已发生成本+剩余原预算。当现有偏差被认为是不正常的（由偶尔因素引起）项目管理小组认为类似偏差不会发生时，用这种方法最为常见。
不同的工作可选用上述方法中一种。
（五）教训应记录下产生偏差的缘由、实行订正措施的理由和其它的成本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。
三、工程项目成本控制的有效途径
降低工程项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技
术、经济、合同管理等几个方面实行措施控制。
（一）实行组织措施控制工程成本首先，要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
并且直接影响工程成本和经济效益，一般做法是要按量、价分别的原则，主要做好对材料量的控制与对材料价的控制两个方面的工作。
3.机械费的控制：尽理削减施工所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的修理、保养工作，降低大修、常常性维修等各项费用的开支，避开不正值使用造成机械设备的闲释；加强租赁设备规划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参加成本控制的部门和个人赐予嘉奖的措施。
（四）加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，一直贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到囫囵过程中，实行防范措施，消退质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避开造成因不须要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
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工程成本控制措施
我公司将在保证本工程的工期和质量要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，提高工程施工利润，确保本工程的施工质量。
一、组织措施
1、制定施工成本管理的组织措施，实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。
2、编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
3、加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。
4、加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。
5、建立在科学管理体制，完善的施工组织规章制度，建立稳定的作业秩序。
二、技术措施
1、施工过程中进行降低成本技术经济分析，确定最佳的施工方案。结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用。
2、确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。采用先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。
3、运用技术纠偏措施的关键，提出多个不同的技术方案，二对不同的技术方案进行技术经济分析。
三、经济措施
1、管理人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。
2、对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。
3、通过偏差分析和未完工工程预测，发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
四、合同措施
1、采用合同措施控制施工成本，贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。
2、对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。
3、在合同的条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别
是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。
4、在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。
工程成本控制措施
工程成本控制措施
成本控制应贯穿于施工全过程，施工成本控制具体可分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段，不同阶段采取不同的具体控制措施。
进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施：
一、开工之前成本控制
1、人工成本控制
(1)加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。
(2)制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。
(3)合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。
(4)尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。
2、机械成本控制
对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。
(1)在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。
(2)根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。
(3)保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。
3、材料成本控制
在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。
材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控
制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。
二、施工过程中成本控制
根据成本目标，量化、细化到项目部的每一个人，从制度上明确每个人的责任，明确其成本控制的对象、范围。
1、人工成本控制
要求施工队伍严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
2、机械成本控制
合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故，同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁的设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
3、材料成本控制
材料消耗成本的控制主要由项目部的管理人员和现场的施工人员共同参与，密切配合，才能完成对材料消耗成本的控制。
第一，编制施工预算，做出材料分析，确定材料的定额需要量。工程开工之前，必须编制出该工程的总施工预算（时间不充分时可根据施工组织设计，编制阶段性施工预算），然后对总施工预算（或阶段性施工预算）作材料分析，确定材料的定额总需要量（或阶段性需要量）。一般情况下，无论是材料的采购，还是材料的消耗，工程主要材料的最大消耗量必须控制在施工预算所分析出来的定额总需要量
内。
第二，通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制。
施工任务单是为了满足总施工进度和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的一项一项的因时间而下，甚至可以分层、分段、分部位而下。项目部的预算管理人员将施工任务单上的具体工作内容转换成一项一项的预算子目后进行工料分析，然后汇兑并十进制材料限额领料单。具体负责施工的班组依据施工任务单和相应的限额领料单，分期、分批地请领材料，目的就是要在规定的期限内，完成规定的施工任务，消耗掉数量内的材料。一般领料的原则是：预算子目中能够分析出来的材料必须限额；预算子目中不能够分析出来的辅助材料，按实际发生计入材料消耗成本。
大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。加强大型周转性材料的管理与控制。如加强对模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。
在材料控制中钢筋的成本控制是施工成本控制的“重点”，钢筋具体控制过程如下：
(1)事前控制
技术措施:同一道工序往往因不同施工方法的选择而起到节约成本的效果就不同，有时甚至大相径庭。比如钢筋的连接，柱竖向钢筋我们通常在直径≥14时采用焊接（电渣焊），不仅是因为一个搭接接头
的成本大于一个焊接接头的成本，而且我们还可以省掉好多加密箍筋（规范要求：当柱纵筋采用搭接连接时，应在柱纵筋搭接长度范围内均按≤5d及≤100的间距加密）。同样，梁纵筋采用焊接或机械连接与搭接连接的效果也不一样。再如，大底板内支架方案的选择：
我们既可采用传同的马凳或钢筋焊支架，也可采用角钢焊支架的方案。
编制可行的与钢筋工程相关限额用料指标：限额用料不仅要包括一吨钢筋需用的扎丝、一个基础需用的套筒，还应包含钢筋的损耗指标、机械的使用指标等。我们现在的钢筋的损耗指标通常为1.5%，定额损耗为2%，而通项目上的实际钢筋损耗大多都要超过2%。这说明我们没有管理好。另外，人工的限额也应引起足够的重视，限额人工当然就涉及到工价问题，什么样的工价比较合理，定额人工与实际发生的人工到底有多大的差距，可不可以再缩小，既能让班组有利可图，又可减少我们的开支。
(2)过程控制
各工地负责人员必须严格工地的各项管理，从管理中要效益，在抓好工程质量安全的前提下，就得必须抓好各工地的成本管理，实行全方位节能降耗、全过程成本控制，要求各工地负责人紧靠工地，从工地的用工、机械费用、材料的使用、租赁物资的使用、工程的工期等几个方面严格管理，争取取得更好的经济效益，成本管理员必须分清工地、单独列帐，单位工程完成后，计算出各工程的利润税率，对超出的或达不到的执行考核办法。
成本管理员认真做好各工地的成本管理，各工地成本费用应分类、分清工地、单独列帐，每月清理一次每月25日前做好汇总交负责人审核无误后上报分管经理，否则分管经理不予签字，到月底不上报扣发当月工资100元.工程材料的质量、价格等均由公司领导同意后进场，否则不予报销。机械使用及包工价格必须报公司领导同意后施行。各项成本费用必须给工地负责人签字认可后，由公司经理签字（超过1000元的费用须经分管领导签字）后，成本管理员方可报销。各项目部的白条费用
所缴纳的发票税列支各项目部费用。
钢筋配料的控制：施工中严禁长料短用，严禁无序配料造成多配；遵循先做的后配，后做的先配的原则。对屡教不改的操作行为应给予一定的经济处罚，造成浪费的还应承担全部或部分的损失。
钢筋质量的检查：对钢筋质量检查应重点做好三步检查：对原材料的检查，杜绝使用不合格的钢筋原材、钢套筒、焊剂、焊条及结构强力胶等；对配料的检
查，检查操作是否违规，是否按料单下料，成型后的长度尺寸是否符合规范规定，产生的短头钢筋是否及时对焊接长或采用其他办法使用掉，对施工现场的检查，钢筋的规格间距是否符合图纸设计，搭接锚固是否超长，接头位置是否正确，悬挑及关键部位的钢筋是否符合要求，加密区有无设置，保护层垫块使用是否正确，落手清是否做好等。
钢筋材料计划的编制：材料计划是贯穿于项目施工的全过程，它将直接影响资金的投入，而钢筋是主材中的“主材”，不论是从量还是价格上讲，都是一笔不小的资金。如果钢筋材料计划编制不准确，少计划则影响工程进度，多计划则造成材料积压，资金周转不灵，资金的时间价值也就无从体现。
(3)事后控制
狠抓决算工作：钢筋工程一结束，项目部赶紧要做好决算准备，充分发挥我们所长，积极配合公司核算部门出谋献计从而对钢筋成本做到最大程度的“节约”。
4、严格控制施工质量
实际中往往忽视竣工验收阶段的成本控制。工程一旦进入竣工收尾阶段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，继续发生包括管理费在内的各种费用。因此在竣工验收阶段成本控制工作应注意以下几个方面：
(1)工程完工后及时清退冗余人员，清理现场的机械和剩余材料，结算未付款项，防止继续发生不必要的各种费用；
(2)及时做好工程验收资料的收集、整理、汇总和分析工作，保证
资料的完整性和可靠性，并把这些资料提交给预算部门复核；
(3)完成决算后，应与目标成本进行对比，对于各分部工程重新核算，对于超过目标成本控制的部分，进行剖析，找出原因，进行经验总结，以提高今后成本管理的水平，对项目经理及有关人员进行奖罚；
(4)重视工程后续保修费用支出，指定具体的保修工作责任者，要求其提出保修计划和费用计划，作为控制保修费用支出的依据。项目部在施工中一定要与建设单位、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。
5、强化安全意识
项目部应专设一名合格的安全员安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。
6、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和建设单位充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。
7、重视竣工结算工队
实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商，签订还款计划协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本降到最低。
总之，项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。因此，加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。我项目部一定要严格按照单位要求，积极配合单位“成本管理年”活动的实行，切实、认真做好成本控制工作。
三、成本管理制度
工程的施工成本目标是使工程实际成本始终控制在合同价范围之内,并保证各项上缴费用。在此基础上,通过及时、严密有效地成本管理工作力争多获利润,取得较好的经济效益。
成本控制应贯穿于施工全过程，施工成本控制具体可分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段，不同阶段采取不同的具体控制措施。
施工阶段的成本控制是整个成本控制的关键阶段，这个过程中的成本控制应当是动态的，因为施工条件的变化具有不可预测性，影响施工的内外因素较多，因此在实际环境发生变化后，各种计划都应及时进行相应调整，使施工成本始终处于可控状态。
1、做好信息收集。除随时掌握施工进度，质量信息，材料消耗，还要收集财务信息，市场材料价格，人工价格信息，根据收集的各种信息，不断纠偏，把增加的工程施工成本控制到最小；
2、注意材料节约，据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右，因此要通过加强现场管理和选用新工艺、新材料，尽量减少材料消耗；
3、提高全体施工人员的成本控制意识，并结合有力的奖惩机制，对实施成本控制成效显著的部门、个人实行奖励，对乱扔材料造成损失的要处罚，激励全员对施工成本控制的积极性，以便从材料的采购、领用等方面真正实现成本最低的目标；
4、工程施工是一个系统工程，如果协调工作做的不好，将会影响工程进度，造成人力、物力和财力的浪费。各施工部门要互相协调，防止出现窝工、停工。组织专业队、实行流水作业，提高效率，保证工程进度。在这个过程中，项目造价管理人员责任重大，应注意施工现场亲自核实，对每月的成本原始资料进行收集整理，严格控制项目的每一笔支出，做到先算后干，边干边算，发现问题，及时分析及时将实际成本与预算成本进行比较，看两者是否基本吻合，并提出处理意见或措施。
5、工程竣工阶段的成本控制措施
四、预算成本
项目预算成本是按照现行深圳市综合定额,二类工程取费,并结合具体情况编制,是考核工程成本的依据,但最终将合同价按费用分解后直接作为项目的预算成本。
五、计划成本
计划成本是在预算成本的基础上,根据施工组织设计,和历年来在单位工程上各项费用的开支水平,挖潜的可能性,及上级下达的成本降低指标,按照成本组织的内容经分解后组成。
六、成本控制
成本根据判定的成本目标,执行成本管理程序,对成本形式的每项经营活动进行监督和调整,使成本始终控制在预算成本范围内。通过成本管理程序能够及时发现成本偏差,随即分析原因,采取措施预以纠正,达到预期的降低成本目的。在计划成本的初步确定后,为了保证成本计划的实现,业务部门按各自职能范围具体落实。如人工费,内业部门每月按照劳动力计划及其动态曲线,向项目经理提供人员使用情况报表。在每一结构施工面积减少之前,根据施工实情相应减少人数,报与项目经理。尽量减少人员投入。
对材料费用控制:材料费的控制主要从材料采购单价入手,在市场价格低落时购入或签字材料采购合同,将因材料市场价格波动引起费用增加施工工艺。如模板系统采用实用快捷的快拆系统,加速模板周转及施工进度,提高劳动效率。同时注意废旧回收,钢筋合理配料,并采用适宜的形式接长,节约钢筋量。在材料使用过程中,严格按照工程量,采取限额领料的形式,建立起一套从计划→采购→使用的管理制度,减少材料费用在
各个环节的耗损因素,做好成本的事前控制。
施工过程中的成本控制是通过经常及时的成本分析,检查各个时期各项费用的使用情况和成本计划的执行情况,分析节约和超支的原因,从而挖掘成的潜力。成本分析工作,每月末进行一次,将本月预算数与实际发生的人工费、材料费、机械费、管理费分项进行对比,考核计划成本的执行情况。着重分析预算成本与实际成本的差异,找出原因,制定调整措施,再进入成本控制循环,使项目成本始终
保持在有明确目标的轨迹上。
项目成本管理按照成本管理程序先确定预算成本,在确定预算成本的基础上预测成本降低额,编制计划成本,根据计划成本控制实际成本。施工过程中进行成本分析,找出误差原因,制定解决措施,调整计划成本,使项目成本管理水平不断完善、健全。
工程成本控制措施
一、成本控制的总目标
成本控制的总目标是在合理的工期和保证质量的前提下，执行项目的责任目标成本控制和计划目标成本控制，降低人工费、材料费、机械费、管理费等费用，使工程的最终实际造价控制在原先预算的成本造价以内。
二、项目责任目标成本控制
我们将成本控制的总目标分解成人工费、材料费、机械费、管理费等责任目标，进行责任目标的成本控制。具体如下：
1、人工费控制
劳动力的管理也是工程成本控制的重要因素，合理安排劳动力，能使工程顺利进行。工程开始，各管理技术人员均分工明确，责任到位，并发挥各个工人的潜力，使他们产生最大工作效率。严格控制施工现场工人人数，按照各单项工程的施工顺序，确定所需工人人数，做到各就其事，各尽其责。制定严密合理的工人安排表，避免出现滞工、误工现象。
2、材料费的控制
a.
把好材料订货关
b.
做到”准确、可靠、及时、经济”。
准确：材料品种、规格、数量与设计一致；
可靠：材料性能、质量符合标准；
及时：供货时间的把握。
c.
把好材料验收、保管关
d.
经检查质量不合格或运输损坏的材料，应及时与供应方办
理退货更换手续。材料保管要因材设库，分类堆放。按不同材料各自特点采取适当的保管措施。对木制品等要注意防潮、防晒、防鼠；对油漆等化工材料要注意防火；对石料、玻璃、陶瓷制品等要注意防撞击。对贵重物品要加强保安，防止被盗。
e.
把好收发关
项目组凭施工任务单填写领料单，到材料部门领料，并交领料单副本交工地材料员限额发料，实行材料领用责任制，专料专用。项目组用料超过限额应追查原因，属于项目浪费或损坏，应由项目组负责。
f把好材料盘点、回收关。
完成工作量的70%时，应及时盘点严格控制进料，防止剩料，施工剩料要及时组织退库，回收边脚料。项目组节约下来的材料退库，应予以奖励。回收料要妥善保管，以备工程保修期使用。
g.另外，在材料的运输、装卸、搬运过程中，严格管理，坚持安全第一，避免材料的破损、毁坏。
3、机械费的控制
(1)
结合施工方案的制订，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最合适项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又经济。
(2)
做好各工序、各工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能。同时，对机械操作人员的技能要有一定的要求，防止
因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械使用率。
(3)
做好平时的机械维修保养工作，使机械始终保持完好状态，随时都能正常运转。
4、工程的管理费的控制
a.
合理计算成本，控制各项偶然开支，减少必然开支数目。
工程开始施工前，经过图纸会审，现场勘测后编制详细合理的工程预算成本，包括直接费、间接费及其它各项费用，做到心中有数，对于可以减少的开支，在施工中尽量减少，严格控制各项偶然开支的发生。
b.
尽量减少由于变更而导致的工程返工。
对于设备不够全面及可能发生功能转变设计的部分，施工前积极与业主洽商、确定，以确定出最佳方案，避免施工完成后发生设计变更，导致返工，造成不必要的浪费，从而提高工程成本。
c.
抓好工程质量，避免返工现象发生。
严把”质量关”，避免不合格产品发生，严格按照公司现行管理制度，层层负责，落实检查工作，将质量问题控制在萌芽状态，避免因施工质量而导致的工程返工，同时对于已经发生的质量问题要引起高度重视，一查到底，找出最终原因，以此为鉴杜绝类似问题发生。
d.
做好现场管理及成品保护工作。
对施工现场进行封闭管理，减少闲杂人员进入现场对施工带来的不便及导致材料、机具丢失现象。做好现场材料、半成品及成品的保护工作，防止半成品、成品污染、破坏而导致的修补返工现象。
三、计划目标成本控制措施
对于工程来讲，资金是最重要的一个环节，为了搞好本建筑的内装饰工程，我们将专门成立一个财务管理小组，在公司财务部的领导下，对工程项目各项资金使用、收入和支配进行预测、计划、控制、核算、分析和校核，并制定资金组织运筹措施。
1、对甲方的预付款及工程进度款进行预测、计划、合理地使用和支配，使各项工程能顺利进行。
2、及时对现场各项材料消耗进行登记，如有不足，及时登补，以保证工程顺利进行。
3、每月作好种类报表上交公司财务部和甲方，以便根据工程的进度向甲方提出支付工程进度款的申请。
4、为保障工程的按期完成，工程款必须专款专用，合理调配。
5、在甲方工程进度款不能及时调拨的情况下，为使工程进行下去，要作好各种准备，包括垫付部分工程款及材料款，但必须按照合同的条款进行。
6、定期编写成本控制分析报告，对每一分部分项工程及时作出经济效益和盈亏预测报告，以便合理地使用资金。
7、各种借款付款手续必须严格按照公司的有关财务管理规定，对支出的款项，要及时入帐以便统筹安排资金。
建设工程项目的成本控制措施
成本控制措施
建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行。
（一）采取组织措施控制工程成本：
首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。
（二）采取技术措施控制工程成本：
应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术
措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。
（三）采取经济措施控制工程成本：
1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。
2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。
3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，经由过程合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不合理利用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资本，从分歧角度降低台班价格。
4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量搜检人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目标全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目标。
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施工成本控制的6个做法
1控制人工费、材料费、机械费
为防止窝工，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况。
材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。
对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。
同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响。
2做好工程量的编制与审核，把好结算关
在工程结算阶段，项目经济效益的好坏，还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关，工程项目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括对前面一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。
一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便
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形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因。
3做好清算索赔、设计变更和工程签证
在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，获得利润很大一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以，施工企业一定要注意这方面的动态，收集资料，争取索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料二次倒运费、设计变更的增加费用等。
4控制进度与成本关系
如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，应予以制止。
5降低因管理决策造成的成本增加
造价编制人员要与项目经理密切保持交流，对于项目经理提出的管理决策，应从控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同规定该工程只要合格即可，但项目经理却无视合同的存在，为了个人的业绩，一味地要求创杯，这样势必增加该工程的成本，对工程成本控制不利，应明确制止。
6对成本进行动态管理
严格审核各项费用的支出，采取一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产成本开支；在项目总成本上，造价编制
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与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制，实现成本的动态管理。
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