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　　篇1

　　浅析作业成本管理在制造型企业的应用

　　摘要:随着市场竞争的日益激烈，我国制造型企业经营和生产的复杂程度也在不断地提高，这使得传统的成本核算方法已经难以满足制造型企业对成本信息灵活性、精确性的要求。成本核算不仅是企业内部管理的关键组成部分，也是制造型企业会计核算的核心内容，可控严谨的产品成本及合理准确的成本管理对企业的可持续发展具有积极的影响。

　　在传统成本核算亟待改进的新形势下，作业成本法越来越受到制造型企业的亲睐，它能够方便、快捷、自动地获取企业内部财务、销售、生产等方面的集成数据信息，这为企业提高管理的精细化程度提供了更加广阔的发展空间。本文将作业成本法作为研究对象，结合制造业企业的发展现状，详细探讨了作业成本法的涵义、特点以及核算流程，并用应用具体案例将作业成本法在制造型企业中的具体操作过程予以呈现，以期为企业带来有价值的参考。

　　关键词:作业成本法;制造型企业;应用

　　随着我国经济水平的不断提高，各行各业都呈现出了突飞猛进的发展态势，制造产业作为国民经济发展的重要支柱和关键力量，其探索和改革也在持续推进。在这种大环境下，市场的科学化、制度化与规范化给制造型企业在生产、运作、服务、经营等方面提出了更高的要求，现代制造型企业在迎来了广阔的发展空间的同时，也面临着前所未有的挑战和压力，为了进一步实现自身的发展和建设，制造型企业必须摒弃盲目扩大资金投入的错误行为以及对项目研发、产品生产、人员规划等方面的粗放式经营管理模式，转而将更多的人力、物力、财力投入到内部管理工作中来，如此才能促进制造型企业管理水平的不断提升和系统制度的日趋完善，进而帮助企业实现综合实力的全面增强，获得在激烈市场竞争中的长足发展。制造业具有资金运作风险高、投资回报周期不固定、资金密集程度高、劳动力密集程度高等特点，因此财务管理对现代制造型企业的内部管理工作就显得尤为重要，其中的成本管理环节更是与企业的生存息息相关。

　　虽然传统的成本管理方法一直以来为制造型企业的内部管理做出了极大的贡献，在成本管理的团队素质提升、方法研究以及制度建设等方面也取得了不小的突破，但是随着行业的不断发展和变化，加之制造型企业的转型和业务拓展，使得传统的成本管理模式越来越无法满足企业的生产需求和未来的发展变化，制造型企业急需寻找更契合自身实际需要的、更有利于企业后续发展的成本管理方法。

　　一、作业成本法概述

　　(一)作业成本法的内涵

　　作业成本法又称为ABC法，是一种以作业为前提的、完整的信息系统，可以精确地把间接成本和辅助费用分配到产品和服务中去。作业成本法的核心思想和理论基础是成本驱动因素的概念，主要方法是基于价值链、作业链和作业、产品之间的紧密联系和相互配合来对引发成本的因素进行详细地探讨和分析，并通过划分作业对象的方法来实现间接成本的实际分配。传统成本法通常将数量作为额度配置的核定标准，区别于此，作业成本法则采用了多元化的分配标准，紧密融合了财务变量和非财务变量，用零件数量、运输距离质量、检查时间等非财务变量来扩充原有的单一产量标准，进而实现合理分配间接费用的目的。

　　(二)作业成本法的特点

　　作业成本法主要有以下两个特点。一是灵活性和精准性。作业成本法可以将成本费用细化到某个产品或是某个车间，甚至是制造产品的每个环节。作业成本法不仅涵盖某项作业的成本费用，还能够实时地反映出产品的耗费作业;不仅如此，作业成本法还能通过修改某种产品对应的分配标准及成本动因来灵活地适应产品工艺或是物流环节的变化和调整，帮助企业财务人员修正成本分摊办法，进而为企业决策提供更加准确的产品成本信息。二是分配标准多元化。根据每项作业消耗资源的具体情况，作业成本法可以将制造型企业生产的整个流程划分为不同的作业，并按照每项作业的不同特点来确定其成本动因，例如运输次数、租赁场地、人工小时、机器小时等，从而帮助制造型企业进行合理的成本配置，实现数据传递的及时性和准确性。

　　二、制造型企业中作业成本法的核算流程

　　资源是作业的主要消耗对象，而作业则是产品的主要消耗对象，基于这种运行思路，作业成本法按照不同的资源动因为各项作业分配主要消耗资源，再根据作业动因的差异来分配各类产品的成本。作业成本法的具体核算流程如下：

　　(一)划分作业类型

　　首先，根据各项业务的不同内容将作业划分为不同类型，如设备调试、机器准备、材料用量、库存检验、货物运送、售后服务以及设备保养等因素。

　　(二)确定作业动因

　　作业动因可以理解为导致作业成本产生的各项生产活动或是客观环境因素。如材料准备的作业动因是材料数量，设备调试的作业动因是使用工时，货物运送的作业动因是的产品数量，质量检验的作业动因是检验次数，售后服务的作业动因是人工小时等。

　　(三)归集资源消耗

　　制造型企业需要根据自身的实际情况来设置以作业中心为归集对象的成本库，进而实现对不同作业中心的资源消耗进行归集。具体操作如下：一是根据各项作业的不同资源动因合理分配资源消耗，首先通过分析工资状况、人工时间等来确定人工成本，在此基础上，通过机器工时、场地面积等适当的基准来为各项作业分配维护费用、机器设备、能源耗费;二是将作业动因相同的作业进行合并，进而形成统一的作业中心，并合并汇总每个作业中心中的资源耗费。三是计算实际成本分配率，并按成本分配率来分配成本。具体来说，成本核算人员要先区别出同质作业成本库并找出共同的作业成本动因，并按照作业率=作业成本作业成本动因单位数的公式计算出成本分配率，接下来按照成本分配率来对服务或产品进行成本配置。综上所述，作业成本管理法有利于制造型企业对非增值作业和增值作业的鉴定和识别，帮助企业避免无效的非增值作业所带来的成本压力，在稳定企业成本动因控制能力的基础上增强企业的市场竞争力。

　　三、制造型企业应用作业成本法的具体案例

　　假设L制造型企业主要生产A、B、C三种产品，由于上述产品对生产技术有较高的要求，因此企业引进了半自动化的产品生产线。此外，该类产品的生产环节复杂，其工序包括：产品设计、材料准备、自动及手工插件、包装、压焊、质检等。经过统计，生产该类产品所涉及的制造费用如下：产品设计费20000元、机器维修费40000元、定单处理费30000元、设备折旧费23000元、车间管理费35000元、系统操作费32000元、材料准备费10000元、产品包装费15000元。

　　产品设计和定单处理具有相同的成本动因，均是定单次数，因此二者应属于相同的成本库，而设备维修虽然与产品设计和定单处理的成本动因不同，但由于A、B、C三种产品维修工时的定单次数之比(200:200:400)和成本动因量之比(300:300:600)均为1:1:2，因此三投资理财者应属于同一个成本库，该库的分配率为：(30000+20000+40000)/(200+200+400+300+300+600)=45元/次。对于车间管理费用的成本动因没有找到合适的，基于车间管理、设备折旧以及系统操作的相关性较大且成本动因类似，所以将三者归集为同一成本库，其成本分配率为(32000+35000+23000)/(150+150+150)=20元/小时。

　　此外，由于材料准备和产品包装的成本动因与其他几类没有相似点，所以二者可形成独立的成本库，其分配率的计算也较为简单。各成本库将计算出的分配率乘以产品动因量，然后得到分配额，各产品的间接成本由各成本库的分配额加总得出。值得注意的是，当成本动因有两个或多个时，就需要成本核算人员做进一步的调整和分化，比如关于生产线的维修与操作，其成本动因可以是维修工时，也可以是操作小时，此时就应该将该作业细分为设备维修和系统操作两个作业。总的来说就是，若干个作业的成本动因可以相同，但一个作业不可以有多个成本动因。

　　四、结束语

　　综上所述，作业成本法是一种比较先进的且结合了多种科学管理理念的成本核算方法，为了更好地应用作业成本法，制造型企业必须从自身的经营特点及管理能力出发，建立健全企业成本定额管理机制，有针对性地开展成本控制工作，定期对多余的作业实施检验和删除，进而全面提高企业的作业效率并降低产品的生产成本，使得企业能够在竞争激烈的市场中获取更多的经济效益。

　　参考文献:

　　[1]刘长红.关于制造企业成本控制方法的探讨[J].会计师,2013(7)

　　[2]钟红玲.作业成本法在制造企业的应用[J].管理世界,2014

　　[3]卢其波.作业成本法在我国制造企业应用的必要性分析[J].财经纵横,2014

　　篇2

　　浅析企业战略成本管理问题

　　战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，把成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，为战略管理提供信息服务。

　　一、企业战略成本管理的基本内涵

　　1.战略成本管理的内涵

　　在当前的市场经济条件下，成本决定着企业产品在市场竞争中的竞争力，企业若能提供比竞争对手好的但是价格更便宜的商品和服务的话，那么就能在市场竞争中占优势。概括的讲，战略成本管理即把企业的成本管理放到战略管理的高度，通过全面分析、控制与改善企业成本结构和成本行为，以此来获得竞争优势。比起传统成本管理，战略成本管理具有不可比拟的优势：一是长期性，战略成本管理的目标是通过获取持久的竞争优势来促进企业长期发展。二是全局性，它要求企业着眼于全局，结合企业内部结构和外部环境，制定合理有效的成本管理措施和方法。三是竞争性，它的重点主要是放在提高企业可持续竞争优势上，使企业主动占领市场，争取到竞争优势。

　　2.战略成本管理的基本思想

　　一是应与企业战略相适应。应根据各个发展阶段的具体情况，来制定企业的目标和战略重点，管理战略也要根据各个时段进行调整，选择和实施成本管理措施一定视企业的具体发展阶段而定。二是应从管理成本的源流着手。源流是成本管理的起点也是重点内容，成本管理措施的重点也应该放在成本的源头。三是管理手段要能满足提升成本的思想。只有很好的将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理过程之中，才能让企业各成员在潜移默化中理解并以此规范自己，才能真正使其有效，才能充分发挥成本管理方法的作用。企业信息化不单纯是简单的成本，从某种意义上说它是一项投资，它最终会引起企业的战略成本的变化。可以通过贯彻战略成本管理思想和实施电子商务手段，使企业在竞争上赢得优势。

　　二、加强企业战略成本管理的对策建议

　　1.充分运用企业价值链分析

　　企业应做好价值链分析，并有效结合成本动因分析，充分发挥两者对战略成本管理的积极作用，从而减少企业的成本劣势。合理运用价值链分析是提高企业战略成本管理水平，提升企业核心竞争力的必要条件。实际工作中，我们应改变原有观念，重视企业与上下游企业等各方面的联系，并将其视为一个整体，将各企业相互联系形成的整体看作是多职能组织的价值链，各企业间取长补短，从而实现产品成本与价值的最优组合。具体而言，可加强与上游供应商的合作，寻求双方都能降低成本的机会，有效降低采购成本。同时，也应与下游销售商建立良好的合作关系，树立更好的品牌形象，吸引潜在消费者并形成品牌忠诚度。

　　2.全员参与，树立战略成本管理观念

　　企业战略成本管理工作不仅是成本管理人员的专职工作，而应涉及各个职能部门及其人员。企业要实施战略成本管理，就必须调动全体员工的积极性，使其主动参与到战略成本管理中，企业可通过宣传或组织培训，使全体人员了解战略成本管理的重要性和意义，熟悉战略成本管理制度相关条文，以确保战略成本管理制度的有效实施。此外，相关人员要转变传统观念，不能单纯以成本节约为目标，应树立战略成本管理观念，并始终遵循成本效益原则。通过对比不同的成本管理实施方案，选择对企业长期有利的方案，而不仅仅是短期成本最低的方案，全体人员应明确企业开展任何活动都要以战略目标的实现为前提。

　　3.优化战略成本管理方法和手段

　　要想提高企业战略成本管理水平，就必须在确保成本信息的可靠性与真实性的基础上，实现成本管理方法和手段的不断优化。企业的现代化经营管理离不开对大量数据信息的采集、加工及处理，并且对信息处理的及时性与准确性要求也越来越高。因此，可通过现代化的手段来优化战略成本管理。具体而言，要加快企业计算机网络信息系统的建设，加快信息的收集、传递、处理的速度，实现成本信息、业务信息、财务信息以及管理信息等的有机结合。通过构建信息共享平台，使企业随时应对和处理影响战略成本管理的大量信息，从而做出科学合理的成本管理决策，提高企业成本管理水平，确保战略目标的顺利实现。

　　4.建立健全战略成本激励与评价机制

　　战略成本管理的业绩评价是以战略成本计划目标和控制标准作为依据，进而全面监控战略成本管理的各项活动及其动态变化，考核目标的完成程度。首先，战略成本管理体系的设定必须具备有效的激励导向作用。这主要体现在：一是追求价值最大化的理念，在建立成本绩效评价考核体系时，要突出重点并兼顾全面。二是应成为战略规划和年度预算之间的纽带，促使两者的有效衔接。三是制定科学的绩效评价周期，进行业绩考核时纵向对比与横向对比相结合，使评价激励体系更加科学。其次，由于成本管理与绩效评价的内在联系具有动态性，使得战略成本管理绩效评价也具有较强的动态性。企业通过评价战略成本计划的实施效果，发现其与战略发展或预期目标不一致的问题并及时纠正，以确保企业整体利益的最大化。

　　三、结语

　　战略成本管理思想的内涵相当丰富，随着时代的发展和社会经济环境的变化，实施战略成本管理是必然趋势，也是一项复杂的工作。因此，现代企业应该以市场需求为导向，深入研究战略成本管理系统，制定适合本企业的战略成本管理实施计划，真正发挥战略成本管理的效用。

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