唐僧用人之道演讲稿

下面是小编为大家整理的唐僧用人之道演讲稿,供大家参考。

篇一：互联网大佬用人之道

十位商业大佬用人之道

企业管理涉及用人，关于用人之道，古往今来，无数帝王将相都有自己的答卷。成功者有刘邦，失败者有项羽。如何做到驾驭用人之道，依旧需要摸索，不过十位现代企业老总的用人心得，分享出来，相信能帮助大家不少。正所谓，知己知彼百战不殆。了解企业的用人之道，是侧面提升自己能力的方向。

Top1：

马云(阿里巴巴集团创始人)：把钱存在员工身上

马云认为，一个企业最大的财富就是员工。阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。他说“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。”

解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：1、梦想。2、收入。3、成长。4、机会。5、认同。6、文化。做到永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。

团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员，所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉，当然，也会有重大危机，对方突破重围杀到球门前，这就要考验守门员的危机应变能力。同时，作为领导如果手下的人没有超过你，你将永远不能升职。

“唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着;孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强;猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度;沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。

Top2：

柳传志(联想控股董事长)：办公司就是办人

柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚;2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力;4.共享利益，上同一条船，捆绑命运;5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。

Top3：

任正非(华为技术有限公司总裁)：选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。二干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得;但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在就把问题改掉就行。

Top4：

张瑞敏(海尔集团创始人)：用人要疑，疑人也要用

张瑞敏说：什么是人才?做得事，能吃得了亏，负得了责!

用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人 要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。

Top5：

李彦宏(百度公司董事长兼首席执行官)：用人从不看毕业院校

李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：

有没有能力和潜力胜任工作?一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

认同不认同公司文化?百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。

每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。

如果更喜欢纯技术，可以从技术角度发展，更擅长管理，可以从管理角度发展。李彦宏举了个例子：7月1日，对于大部分大学生来说可能仍然没有毕业，但是在百度，一名实习生已经被提升为产品经理，管理60多名员工的团队。因为这名大学生在实习期间，体现了良好的潜力和能力。

Top6：

雷军(小米手机创始人)：花80%的时间找人;找最聪明的人

雷军组建创业团队时，前半年花了至少80%的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。“所以，我们雇了一群最聪明的人。”

同时，雷军用人时从不设置任何KPI考核机制，他认为优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。真正来到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特别有热情。

Top7：

周鸿祎：(奇虎360董事长)：五类员工不能用

篇二：向古人学习企业的用人之道

像古人学习企业的用人之道

“用人之道”，顾名思义举用贤才，从古至今诸多英雄选用贤人的方法。随着社会的高速发展，如何识别人才，吸收人才，使用人才，激励人才及保留人才是企业管理中，摆在

每一个企业主管面前的棘手难题。

中国的三大名著《三国演义》、《水浒传》、《西游记》给我们展示了中国优秀的用人文化。刘备之用诸葛亮及五虎上将、宋江之梁山聚义、唐僧之用孙悟空、猪八戒、沙和尚，包括亘古流传的刘邦之用臣等，细加品味，奥妙无穷。而唐僧手无缚鸡之力，宋江亦武功平平，刘备则智谋短浅，才能不足，刘邦更自 知计不如张良，文不如萧何，武不如韩

信??，而他们成就事业就在吾能用之。

诸葛亮的用人之道

诸葛亮当权期间，反刘备依靠大族的政策，开始实行法治，大力打击益洲派的豪强;由于川中战乱没中原那么严重，加上刘焉父子纵容大族，所以豪强势力还是十分强大，收益不错但是为后来的李严不供粮草埋下伏笔。诸葛亮很善于发现、培养、利用人才，如蒋琬、费文伟、董允等，诸葛亮的识人方面，杨洪、何诋的例子一直为后人所乐道;诸葛亮也注意提拔敌方投降过来的人才，如姜维、王平。诸葛亮大力起用荆洲派人才，在选拔人才和使用人才方面过分强调以“奉职循理”作为衡量优劣、取舍的标准，因而忽略了人才的多样性，尤其是开拓型人才的培养和造就。如街亭用的马谡、四相中的蒋琬、费文伟、董允都

是荆洲派。

由于诸葛亮的人才政策局限，加上刘蜀中生代人才大部分在夷陵之战中消亡，无奈后

来只好“蜀中无大将，廖化当先锋”的悲惨局面。

刘邦的用人之道

刘邦在用人方面确实有他独到的地方，在谋略方面，他比不上张良、陈平;在打仗方面，他比不上韩信、彭越;在治理国家上，他不及萧何。然而，刘邦能够最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合适的位置，这就是刘邦的用人之道，其精妙之处，究竟在什么

地方呢?

一：知人善任

二：不拘一格

三：不计前嫌

四：坦诚相待

五：用人不疑

六：论功行赏

唐太宗的用人之道

唐太宗李世民是中国古代历史上最为贤明的皇帝之一，他的很多治国之道久为后世所推崇，即便放在今天仍值得我们认真借鉴学习。而在他的所有治国方略中，用人之道又更

为重要。

唐太宗喜欢人才，也擅长用人，在他理政的23年时间里，所用的文臣武将不胜枚举，著名点的有魏征、尉迟敬德、房玄龄、杜如晦等。纵观太宗用人之道，可以归纳为以下几

点：

首先，重视人才，太宗认为“能安天下者，惟在用得人才”。当年太宗平定刘周武，刘下属部将虽然投降，但随后又纷纷叛逃而去，只剩尉迟敬德还留在营中。太宗手下诸将劝他杀了敬得，免生后患，但太宗却认为敬德是个人才，不仅不杀反而重用之。后来敬德

果然屡立战功，甚至还救了太宗一命;

其次，知人善用。太宗命封德彝举荐人才，封领命很久都没有举荐一个。太宗问他为何，他说：“不是我不尽心，而是现在没有旷世奇才。”太宗责备他说：“人的才能，各

有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大材大用，小材小用，各取所长。”

第三，对人推心置腹，以诚相待。有人给太宗出主意，要太宗采用些计谋或权术来试探朝中大臣的忠奸。太宗回答说：“如果用这些权术去试探部下，自身就不够光明磊落，如何要求他们正直呢?”张居正对此的评论也非常深刻：“君德贵明不贵察，明生于诚，其

效至于不忍欺，察生于疑，其弊至于无所容，盖其相去远矣。”

最后，有容人之量。太宗在位，时常有大臣秉理直谏，而太宗却常能接受各种不同意见，从不固执己见，也不偏听偏信。张居正更是认为太宗能够兼听为明主要是他虚心求教

的结果,这也正是孔夫子“敏而好学，不耻下问”所要达到的境界。

康熙的用人之道

康熙在清.康熙二十三年五月初九南巡至南京祭奠明朝皇陵，在南巡的前一年康熙在南京召见于成龙委任他去当江苏巡抚，要求他上任后每年要多交七百万石粮食。于成龙突然一惊，连忙说到：“主上明鉴，全国税收，江浙占了三分之二，百姓们苦于赋税过重，已是怨声载道。如今三藩平定，台湾光复，内忧外患，俱以消除，正该减税轻赋，与民休养。

圣上下旨让臣加税加赋，臣不敢奉诏。”

康熙看了他一眼说：“哎你着什么急呢，朕是和你商量嘛。要不是这件事难办，朕还不叫你去呢。五年之内，朕将在西域用兵，没有几千万石粮食，这个仗叫朕怎么去打?”

于成龙紧盯着问了一句：“臣斗胆敢问圣上，在西部用兵之事，是圣躬独断呢，还是听了明珠、索额图他们的主意?” 一听这话，康熙的脸色“刷”的变了：“于成龙，你应该知道，在这些大事上，朕从来不听别人的话。上书房的几个人岂能左右了朕。”

于成龙并没有被吓住：“圣上，臣以为，五年内在西域用兵之事，断然不可。如此连年用兵，国库空虚，民徭加重，让百姓怎么活下去，如果因此而引起全国不宁，又将何以善后?” “哼，你以为朕没想到这一点吗?如今，葛尔丹在西域作乱，罗刹国又虎视东北。广阔西域，生灵涂炭，百姓纷纷向关内逃难，朕贵为天子，难道能视而不见吗?若拖延下去，有朝一日，闹到朕的御辇、令旨都出不了嘉峪关，那后世将如何看朕这个皇帝?又怎样评价

你们这班清官呢?”

这话问得突然，也问得很有分量，于成龙正不知如何回答，康熙又说话了：“所以，为了一统中华版图，为了不让西北百姓再受煎熬，朕才破格提升你，要你去担此重任。因为你是清官，加赋加税，百姓虽有怨言，还不致于造反，换个贪官去，就不行。当然，朕也知道，你一上任就增加赋税，百姓们也会骂你的。可是，你身为朝廷大臣，不能只看到自己治下的百姓，还要看到西北千万受苦受难，颠沛流离的黎民。你不能只管富庶的江南，还要想到辽阔的西北大地。这才是大臣风度呢!” 听到这里，干成龙出了一身冷汗：“皇上教训得对。臣目光短浅，不识大体，求圣上宽恕。臣勉受圣命，尽力而为之。”

“不，不能尽力而为，而是一定要办好。告诉你，忠臣、清官，朝里能选出不少来。食君之禄，忠君之事，这是古之明训嘛，能做到这点并不难。但朕需要的是明臣，懂吗?明臣，识大体、顾大局，为国分忧，为君父分忧，不计较自己的得失，不怕自己吃亏这才

是明臣，这才是大丈夫呢!”

康熙不理会于成龙继续说了下去：“于成龙，你和郭琇一样，都是忠臣、净臣，这一点，朕从不怀疑你们。但你们俩有一个大毛病，就是心地偏狭、好名、好胜，总想保自己的名声，总想胜过别人，这就不好。做大臣的，心地宽一点，看得远一点，多存仁恕之心，

多讲点慎独之道，还是很要紧的。好了，朕知道你会想明白的!”

用什么样的人才，便成就什么样的事业。赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，不得不察。另一方面，企业主管是什么样的人，也决定了他更喜好用什么样的人，当然也决定了他事业的成功与失败。孙武亦曰：主孰有道?将孰有能?吾以此知胜之谓也。从认知学讲，人更容易接受、认同自己熟悉的东西。远小人而近君子自不必说，如何修君德，是否敢用与自己意见相左的人及曾经反对过自己的人，体现了一个企业主管的胆识与气度，也影响着企业的兴衰成败。有的企业主管常常如《马说》中所云：策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马。每个人都有其闪光的地方，用其所长，避其所短，调动和发挥每一个人的积极性，并不断为每个人创造更富挑战的机会，

促其发展，企业也才能发展。

篇三：阿里巴巴的用人之道

物我两用 人心皆得

——阿里巴巴的用人之道

阿里巴巴成立于1999年，是中国最大的电子商务公司，拥有的互联网用户遍布全球，成立之初只有18人。目前公司在中国大陆、香港、台湾、日本、韩国、英国和美国等国家和地区已拥有2万多名员工。

一、选人之道

1、选什么样的人：

（1）对公司价值观有认同感的人

马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。

“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标――阿里巴巴要做80年――或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。

（2）乐观的人

你招的人要乐观。就像阿里巴巴招的销售，销售上门十次，被拒绝九次是很正常的，他得乐观，否则三天下来就觉得一辈子被人拒绝都不如三天那么多，所以阿里巴巴招人很重要的一点就是关注他的性格是不是乐观，乐观很重要。

（3）能吃苦的人

第二个非常重要的特征是“吃苦”，看他能不能吃苦，阿里巴巴很少要富二代的。有一个来面试的同学说那一年我从上海到无锡，火车票买不到，我从上海站到无锡的，累死了，太苦了。上海到无锡其实没有动车组，当时的慢车撑死一个半小时、两个小时，他觉得这是他人生最苦的一件事，你说这个人能要吗？站一个半小时，他觉得太苦了，位置都没有。

2、如何选人：

1.招人权力不能下放

最早阿里巴巴一两百人的时候，每个人都是马云亲自面试的，所以出了很多以后被称作为“传奇”的一些人物，比如当时前台接待的人员，后来成了阿里巴巴集团置业副总裁，造出了滨江园区这样漂亮的大楼。因为，你是什么样的人，把他招进来，招他的人会成为他的榜样，你的要求会成为招人的标准。

随着企业规模的壮大，阿里巴巴当时也一度将招人的权力下放，谁用人就去

招，一个主管、经理都能招人。但当时，阿里巴巴的人才流失率一度是30%、40%。

后来有一天马云醒悟了，他说这跟国民党拉壮丁没有什么区别，国民党拉壮丁都是排长、连长去拉的。于是提出，招人权力不能下放，比如说浙江大区总经理，现在下面有一千六七百人，在这个规模下，这个大区进任何人，必须大区总经理亲自面试。

2.多花时间招聘优秀年轻人

“如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面‘挖’高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时，马云这样阐述自己的企业人才观。

3.一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA

不过，马云并不是完全否定“挖人”，但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA，“从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立即出效果，出成绩。同样，对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。”

二、考核与激励之道

考核——“业绩和价值观各占一半”

在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩、但价值观不符合企业文化的，被称为“野狗”，孙悟空最初就是如此；
二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”，类似沙僧；
三、有业绩、也有团队精神的，被称为“猎犬”，被教化后的孙悟空即是。

阿里巴巴需要的是“猎犬”；
“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质；
对于‘野狗’，公司要通过制度对其进行约束、教化，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力培养。

1.业绩：

（1）阿里巴巴销售激励制度，阿里巴巴销售定了一个独特的销售提成制度，叫“当月的销售业绩决定下个月的提成比例”。举个例子，公司规定赚10万提成5%，赚20万提成10%，赚30万提成20%。如果当月赚了10万，下个月赚的钱，以上个月10万的提成比例5%来计算。一个好的制度他培养了好销售习惯，符合客户要求，这样的制度意味着什么？你每个月既要开发新客户，又要维护老客户，他能保证持续向上。

（2）阿里巴巴的激励制度——“受限制股份单位计划”

阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团设立了一个“受限制股份单位计划”。该制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也是留住人才的一个重要手段。

“在阿里内部(可以说)有一个共识——(现金)奖金是对过去表现的认可， 而受

限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。”

阿里巴巴员工一般都有“受限制股份单位”（简称：RSU)，每年随着奖金发放（年终奖或者半年奖都有可能）。阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。

受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励，因此对员工业绩存在激励作用，调动员工积极性。

员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。

2.价值观 在阿里人看来，他们崇拜的是自己，是自己的事业。在这种不断复制的文化价值中，阿里巴巴激发了员工的工作潜力，也使得阿里的员工有着相当高的忠诚度。

马云说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫”野狗“，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为”小白兔“的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，”小白兔“在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。

虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴，在他看来，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你，用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。”

三、其他用人之道

1、人才各尽其能，注重团队建设

在国内商界，阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。

阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高，它十分强调用对人、合适的岗位使用最适合的人，就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。在创业早期，阿里巴巴

请过很多“高手”，一些来自世界500强大企业的管理人员也曾阿里巴巴，结果却是“水土不服”。通过这些，马云出的道理是：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是却不合适。”

另外，在马云看来，一个成长型企业要想取得成功，重要的一点是：打造一个能让人才发挥其最大优势的明星团队，而不只是拥有明星领导人。很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，这并不见得是件好事。领导可以把企业所的事情处理了？领导只要用人用长处、管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队建设才是成长型企业必须突破的瓶颈。

马云认为，一个企业，不能都是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云曾多次对公司的管理干部说：“领导人不一定要做具体的工作，但要懂得发现可用之人，要下面人去做，领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。”

2、激发员工潜能

马云认为企业的领导者既是能不断充实自己又能激发别人潜能的人。阿里巴巴不欢迎职业经理人，欢迎领导，老师式的领导。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别：经理人眼光看出去是“这个人怎么样，这个人这个不好那个不好”；
而领导看的是他的潜力以及如何发挥潜力 。“马云解释说，“每个人都有潜力：你信不信一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追你的时候，你一百米跑出11秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。”

3、注重培训

阿里巴巴十分注重对员工的培训，它的培训代号叫“百年大计”。一直到2009年，马云还坚持整个集团所有新员工培训他来上课，坚持了十年。阿里巴巴更愿意招聘优秀年轻人，而不是其他公司的高层人员，十分注重对新职工的培养和训练。另外，阿里巴巴还很重视一个岗位的培训。

4、信任员工

因为没有信任，你要用管理，信任高，规章制度不用这么多，阿里巴巴是一个每年减少规章制度的公司，不是公司大了，规章制度要越来越多，我们把一个制度取消了。

阿里巴巴有一项福利，大家参观园区的时候，经常看到女同学大着肚子，阿里巴巴两万多员工，每一年女同学大肚子的有八百多个，因为在电脑面前工作，要发一件防辐射服，为了保证她替换，要发两件，员工要就给，我们要搞质量好的防辐射服，一件要四百多块钱，八百多人，要三十几万，我们想三十几万的东西，怎么能随意发出去呢，定了一个孕妇服领用规定，当事人申请，主管经理批

准，后来一想不对，主管怎么确定她怀孕呢，那再加一个医院证明，这样变成当事人书面申请，经理批准，医院证明，行政部领取。

用了两年，也没什么问题，我们自己再回头看这个制度，太愚蠢的制度了，官僚主义就这么来的，大公司病，公司大了出毛病，你没有起码的信任，这个衣服又不好看，她不怀孕要了干嘛，第二，我们想不出她装怀孕的理由，第三，别的病好装，怀孕装不了太久，三个月肚子没大起来就戳穿（真相）了。后来我们把它（这套制度）废掉，马上有行政部门说这个不能废，这个废了，她自己没怀孕，她给亲戚朋友领一件怎么办，我说道理跟员工讲清楚，这个孕妇服是为阿里巴巴每个员工准备的，你觉得好看、好用，要给亲戚，去我们商店里面买一件送给他，但如果你在阿里巴巴待遇已经惨到两百块钱都拿不出了，那你就拿去吧，宣布了一年，到现在统计，大概还是发掉七八百套，也没有比以前多多少，前提是把道理跟他们讲清楚，我相信八零后、九零后都有跟我们起码的道德底线和价值观，不再需要一个很复杂的制度去执行，你只有公司先迈出了信任员工的第一步，你第二步就可以要求员工对公司的信任，信任一定是双方的，但你永远不能等弱势这一方先相信你，所以我在这儿讲的诚信，恰恰不是说你对员工要做，对他们要求，反而是对老板自己，就像我自己提“客户第一”一样，客户第一线从老板做起，诚信先从老板做起，你说到做到，你先信任别人。

四、阿里e-HR平台

为推进企业价值观和员工素质的融合发展，充分发挥人才的价值，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT和管理方面的专家进行了人力资源管理的咨询论证，并构建了统一的e-HR平台。

阿里巴巴集团e-HR资深经理宗鸣介绍，目前阿里巴巴集团已经构建了集团统一的阿里HR信息化建设平台（简称e-HR平台），成功实现了集团内人才开发、培训、绩效评估、薪资等管理工作的规范化、流程化和自动化，全面提高了人力资源管理工作效率，满足了集团内部组织变化和核心价值观传承的需求，支持了企业的快速发展和业务增长。宗鸣说：“对于企业来说价值观非常重要，在整个人力资源管理体系中必须要将企业价值融入其中，这才是正确的人力资源管理系统，阿里巴巴在选择系统之前就要求价值观与系统需要有完美的结合，这同时也是系统架构选择的标准。”

集团共实施了核心人力资源管理（Core HR）、薪资与福利管理、电子绩效管理、培训管理等诸多模块，并与财务管理等系统实现了充分集成与全面整合，构建统一规范的e-HR平台，为集团提供了人员信息和组织信息的单一可信数据源，并可与其他系统进行分享。由此，阿里巴巴在全球化背景下的人力资本的理念、价值观体系及相关活动项目都得以充分推行和落实。

目前，借助人力资源软件系统，阿里巴巴成功将e-HR平台推广到包含港台和海外子公司在内的所有子公司，所有分支机构能同时开展人力资源管理工作，实现了整个集团的人力资源工作流程的规范化和自动化，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，从容应对了企业员工人数从2000人到2万多人的急剧扩张、业务高速发展、组织机构和人员全面改制重组的巨大挑战。

此外，利用电子绩效管理模块，阿里巴巴构建了一个集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台，显著提高了绩效和评估等工作的时效性和可靠性，同时通过

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